作者：楊林，福布斯英文網“中國企業的國際願景”專欄欄主。“Innovation Ideas Institute”智庫創辦人，達沃斯世界經濟論壇“世界青年領袖”;曆任哈佛大學研究員，客座講師;前中央電視台英語新聞主播。

　　北京的初秋天高氣爽，9月6日，我參觀訪問了華為公司，並在一個美麗的戶外花園裏，有幸與公司創始人任正非先生進行了一場開放式、輕松的交談。

　　特分享如下：

　　楊林：國內關於您的報道很多，我也看過很多文章，覺得任總您是這個浮躁的時代裏最不浮躁的企業家。

　　任正非：外面的報道把我們說得太好了，我們真實也有許多缺點。很多網站在轉發我的講話文章時，有時會把標題更改了，有時會把內容改了，這樣會曲解了原意。可以直接從華為內網下載，其提供給你的內容，是沒有被修改過的。

　　另外，我們其實也很浮躁。但我們只對一個簡單的目標浮躁。十幾萬人、幾十年只對著一個目標前進，就走到世界前列了。但是沒有一個廣泛、可拷貝的管理經驗。

　　楊林：中國經濟發展30年，雖然取得很大的成績，經濟體量是全世界第二位了，但國際社會普遍認為中國沒有創新。您怎么看?

　　任正非：改革開放三十多年，是鄧小平釋放了中國能量。三十多年前，中國的生活條件大概是這樣的：我們不知道房間裏面會有洗手間，我們不知道洗手間是可以很幹淨的。整個思想結構上處於一種封閉落後的狀態，如熱力學所說的封閉定律。

　　熱力學講不開放就要死亡，因為封閉系統內部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新產生溫差，也沒有風。

　　第二，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那么這個世界全部是超級沙漠，最後就會死亡，這就是熱力學提到的“熵死”。社會也是一樣，需要開放，需要加強能量的交換，吸收外來的優秀要素，推動內部的改革開放，增強勢能。

　　外來能量是什么呢?

　　外國的先進技術和經營管理方法、先進的思想意識沖擊。但是思想意識的沖擊有正面的，也有負面的，中國到底是得到了正面的還是負面的?中國這三十年的繁榮，總體來說，我們得到了正能量，雖然也有負能量進來。

　　常有人說和西方合作，至今沒拿到技術。我們是要技術，還是要繁榮?當然我們是要繁榮。有技術更好，沒有技術我們也繁榮了，人們的思想意識在改變，受教育程度也在改變，國人改變了，其實這個社會基本啟動了。

　　現在習主席推動深化改革開放，逐漸讓中國不要回到自給自足。其實這些思想意識與體制的創新，並不單單是技術。它對未來100年釋放的能量是不可估量的。中國今天還不算十分強大，即使非常強大了，也要向世界開放。其實美國200多年的發展曆史，就是開放的曆史。

　　華為這28年來，堅持做一個開放的群體，始終沒有停止過開放。我們以開放為中心，和世界進行能量交換。只有開放，才有今天的華為。

　　楊林：現在國家提出來的全民創新、全民創業，您怎么看?

　　任正非：創新是要有理論基礎的。如果沒有理論的創新，就沒有深度投資，很難成就大產業。

　　理論上要想有突破，首先一定要保護知識產權，才會有投資的積極性，創新的動力。美國之所以這么厲害，因為它嚴格保護知識產權，這樣美國的創新環境才特別好，所以容易出現大公司。

　　楊林：您也接觸了這么多國際上的創新公司，您覺得中國的創新和美國的創新有什么差異?創新是開放的，有沒有可能國家與國家之間協同創新，而不是保護主義?

　　任正非：保護知識產權要成為人類社會的共同命題。別人勞動產生的東西，為啥不保護呢?只有保護知識產權，才會有原創發明的產生。才會有對創新的深度投資及對創新的動力與積極性。

　　沒有原創產生，一個國家想成就大產業，是沒有可能的。即使就是成功了，也像沙漠上修的樓一樣，也不會穩固的。

　　原創發明的人往往在幾十年前就開始提出想法，人類社會並不理解他們真知灼見，可能還會認為莫名其妙，把他們看成異類。

　　科學家在創造的時候是只有少數人掌握了真理，逐漸逐漸再擴散，慢慢人類社會上有更多的人理解，然後在工藝等很多方面的進步，使夢想成為可能，通過幾十年時間打好基礎，才能為人類社會服務的。

　　科技創新，要重視教育，重視知識產權保護。特別是農村中、小學教育，給教師體面的工資和社會尊重，孩子是祖國的未來。

　　華為不就是耐了二、三十年的寂寞嗎?我們不在非戰略機會點上，消耗戰略競爭力量。幾十年聚焦在主航道，突破就有可能。

　　楊林：我曾看過一篇關於華為的文章，也不知道真假。它提到華為過去沒有一項自主性的原創技術，都是從集成、工程、工藝等方面創新的。這個說法准確嗎?

　　任正非：這是十幾年前我講的，因為那時我們還是行業的追隨者，主要是以工程師為中心的創新。現在我們終於走到行列前列，有能力進行前瞻性研究。華為湧現非常多的科學家，世界各國的很多科學家也來加入華為創新。

　　華為在全世界有幾十個能力中心，這些能力中心就是科學家在探索，包括未來十年、二十年的技術思想、數學模型、算法……，所以我們現在也正在為人類社會提供一些基礎理論。

　　楊林：那現在是不是可以說華為在推動自主創新?

　　任正非：我們不強調自主創新，我們強調一定要開放，我們一定要站在前人的肩膀上，去摸時代的腳。我們還是要繼承和發展人類的成果。

　　楊林：華為在全球的研發中心，主要靠什么樣的人才來支撐全球的研發力量?如何招聘到最好的人才?

　　任正非：我們支持這些研發中心，沒有偏狹地認為要找到一種什么模式的人才。我有一篇講話叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》，我們有一個長遠的戰略目標，這目標其實就是面對未來大數據流量，一定要疏導。

　　瞄准這個目標，我們是開放的。科學家們只要在這方面有理解的，都進來。這些科學家研究的內容，我們也看不懂，我們沒有能力去挑選他們?

　　而是他們自成體系。很多偉大的突破是帶有偶然性的，並非按預定計劃發生。所以我們開放包容，不是狹隘地去找什么樣的人才，而是比較廣泛的領域裏面都能吸納很多人，不同領域帶來了思想的碰撞及互相啟發。這樣我們在各個領域裏面就是強大的。

　　楊林：華為在保護自己的知識產權方面有些什么舉措?

　　任正非：我們要依靠一個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。其實我們原來是保護不了的，那時，我們把軟件截成一段一段的藏到我們的芯片裏面，拿到美國去加工，間接地利用美國的知識產權保護來保護了我們的知識產權。

　　我們稱這個戰略，叫軟件硬化。為了做這些彎彎繞的事情來保護自己，為此我們多了好幾千人，每年多花幾億美金，比別人成本高。其實有時候也保護不了。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策，已經進入了一個新的環境體系。

　　過去二、三十年，人類社會走向了網絡化;未來二、三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權。否則就沒有機會，機會就是別人的了。

　　楊林：在國內，大家都講的是“互聯網+”熱潮，比如有的公司也在做類似的產品，硬件非常低成本，然後增加很多軟件功能，您如何應對?

　　任正非：互聯網是個實現工具，我們的目的是發展實業，解決人們的生存、幸福問題。實業是就業和社會穩定的基礎。

　　第二，低價格、低質量、低成本，會摧毀我們未來的戰略競爭力。企業必須有合理的盈利，才會去持續投資研發。沒有適當的利潤積累，把利潤打這么低的時候，實際上是在戰略上破壞這個產品。

　　楊林：我看很多國外的文章，說美國在發展智能硬件、機器人，中國還在做“互聯網+”，方向不一樣?

　　任正非：我們應該走進新的未來時代，這個時代叫人工智能。首先，我們要強調工業自動化。工業自動化了以後，才可能走進信息化。只有信息化後，才能智能化。中國走向信息化，我認為還需要努力。

　　中國的工業現在還沒有走完自動化，還有很多工業連半自動化都做不到。這個時候，我們提出了類似工業4.0的方案，超前了社會實際，最後會成為夾心餅幹。

　　所以我們國家要踏踏實實的邁過工業自動化。工業自動化以後，就不需要這么多簡單的勞動者了。當前應從提高教育水平、從人的質量入手。

　　華為二、三十年努力向西方學習，今天也不能說信息化了，因為我們端到端的流程還打不通。我們考慮五年以後，有可能走向信息化，能達到工業3.0這個狀態。

　　再花二、三十年，華為才有可能向世界品牌邁進，因此這個路程很漫長，太著急的口號可能摧毀了這個產業。

　　楊林：您能否展望一下，未來的通信事業發展的趨勢?華為如何來引領這個潮流?

　　任正非：未來世界二、三十年內，一定會爆發一場重大的技術革命。這個革命的特征：第一，石墨烯等(黑磷\磷烯)的出現，電子技術發生換代式的改變。

　　但是石墨烯沒有實用之前，我們其實在矽片上也是可以用疊加、並聯的方案來突破物理極限。第二，人工智能的出現，造成社會巨大的分流，而人類社會也正因人工智能變化。

　　生產模式人工智能以後，簡單重複性勞動力就不需要了，需要比較高的文化素質。所以教育很重要。當人類社會適應人工智能的時候，西方國家和中國這樣的發展中國家沒有工業成本差距，就這是一個新時代的改變。

　　我們如果要趕上新時代的改變，首先要改變教育結構，一定要孩子們都有文化有知識，懂專業、會操作。

　　第三，生物技術的突破，將會帶來巨大的信息社會變化，而且這個邊界也越來越模糊。當母語的邊界也模糊的時候，連物理的邊界也模糊了。

　　楊林：您剛才講到華為的機制，關於華為的機制和企業文化，我看國內有很多文章進行探討，您能不能告訴我您的看法?

　　任正非：其實我們的文化就只有那么一點，以客戶為中心、以奮鬥者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務。

　　我們想從客戶口袋裏賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情願把口袋的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起良好的關系。怎么去服務好客戶呢?

　　那就得多吃點苦啊。要合理地激勵奮鬥的員工，資本與勞動的分配也應一個合理比例。

　　楊林：華為員工在非洲艱苦奮鬥，也算是華為的一種精神吧。那么在國際化過程中，比如招一些外籍人才，這種精神還適用嗎?

　　任正非：你想多賺錢，就得多幹活，為客戶提供有價值的服務!外籍員工怎么會不理解呢?多勞多得，這就是華為文化的本質，這也是樸實、普適的道理。

　　楊林：在國外，比如跟美國思科、歐洲愛立信等企業共同競爭人才的時候，你們的薪階是否比別人高出很大一個檔次?

　　任正非：華為給員工的好處就是“苦”，沒有其他。“苦”後有什么?有成就感、自己有改善收入、看著公司前進方向有信心……，這就是新的東西，這就是吸引員工的地方。華為奮鬥在非洲的各級骨幹大多數是80後、90後，他們是有希望的一代。

　　楊林：您在這個行業接觸了很多美國科技公司，比如雅虎、Google的員工很自由，有的可以在家裏上班。雅虎新CEO說員工不能在家上班，還引起了很多內部反對。您覺得類似這種文化，跟我們中國艱苦奮鬥的文化，哪個更好，哪個更會激勵人才?

　　任正非：咖啡廳裏坐坐，快快樂樂，喝喝咖啡就把事情做成了，這也許可能不是大發明，多數是小發明。互聯網上有很多小蘋果、小桃子，這也是可能的。

　　我們在主航道進攻，這是代表人類社會在突破，厚積還不一定能薄發，舒舒服服的怎么可能突破，其艱難性可想而知。不眠的矽穀，不是也彰顯美國人的奮鬥精神嗎?這個突破就像奧運會金牌。我們現在跟奧運會競技沒有什么區別。

　　在主航道，美國公司的很多企業領袖們也是很辛苦的。真正成為大人物，付出的辛勞代價，美國人不比我們少。我和美國、歐洲公司的創始人在一起聊天，發現他們領導的文化也是艱苦的，真正想做將軍的人，是要曆經千辛萬苦的。當然，美國多數人也有快樂度過平凡一生的權力。

　　楊林：您覺得未來華為的這種文化是不會變化的?

　　任正非：長期艱苦奮鬥的文化是不會變化。這不是中國特色，這是人類特色。第一，你要成功，就要奮鬥。第二，你要想吃飯，就得要做工，沒人為你做馬牛。憑什么你享樂的時候，讓我們掙錢養活你啊。

　　楊林：華為取得這么大的成功，尤其在歐洲，如何蠶食了您的競爭對手，包括諾基亞、愛立信等大公司的市場份額?華為從不知名的中國小公司，如何成為今天歐洲市場數一數二的玩家?

　　任正非：你講錯了，你應該講，我們怎么與這些公司合作貢獻給這個世界的。

　　這個信息社會長大的速度，比我們的能力長大得快，不然我們也可以打打高爾夫、喝喝咖啡。我們的國際同行在這段時期也變大了，蘋果大得皮都不知如何削了。是共同合作發展，滿足社會需要。

　　我們的分享制，從二十多年來對資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應商分享成功。同時，與領導這個世界的先進公司合作共同制訂標准、路標，一起為社會作出更大貢獻。

　　我們沒有狹隘到如何消滅別人。不斷燒錢的目的，是燒到對手燒不動了，就壟斷了。我們不謀求市場壟斷。我們並沒有蠶食它們，也從來不想蠶食他們。而是千方百計希望它們強大，它們強大。像諾基亞和阿朗的合並，我們都非常高興。

　　諾基亞的奮鬥精神，我認為比別的公司要強，所以諾基亞能重新回到世界舞台上。我們加強和它們的合作，共同為這個社會提供服務。

　　楊林：我這幾年一直在美國做中國企業國際化的研究。我走訪過很多中國企業在美國的基地，也采訪過好幾位中國大公司的領頭人。很多中國的大企業在美國搞兼並收購，買一棟樓，用美國的“拿來主義”，兼並自己的市場。而華為是通過自己一步一步走出來的，踏踏實實地走到讓國際企業都害怕的規模，所以大家特別崇拜華為這樣的企業。我想問問，您認為華為國際化的成功秘訣是什么?

　　任正非：有些企業，他們的經營模式是規模和服務，因此市場需求前景是受限制的，發展是有極限的。而且，同質化競爭，別人也可以擠進來分瓢羹，縮小你的空間。

　　我們這個行業是高成長行業，拼實力的行業，如果今天你拿不出來先進的東西，沒有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我們這樣的企業，垮了多少?

　　中央電視台播了一部《神秘的剛果河》的紀錄片：在波濤洶湧的河面上，漁民曆經九死一生去捕魚。

　　我們也相當於這些在非洲河上的孤膽英雄，堅持20年才劃到起跑線。但，起跑線上的突破，就是人類社會認知的突破，這有多難!

　　所以說，要厚積才能薄發。我們是非上市公司，高層都是著眼未來五至十年的戰略構建，不會只考慮現階段，所以我們就走得比別人快、比他們前瞻。突破是要有戰略定力和耐性的。十年、二十年沒有突破，甚至一生也沒有突破，一生都是世界備胎。

　　我們現在不是靠賭哪一種技術、哪一種方向，“賭博”一種路線是小公司才會幹的，因為他們的投資不夠。大公司有足夠的資金，在主航道裏用多路徑、多梯次的前進，使用投資密集型，來縮短探索方向的時間。

　　在多重機會的作戰過程中，可能某種機會成為業界的主潮流，戰線變粗，其他戰線會慢慢變細了，但也不必關閉別的機會。把有經驗的幹部調到主線作戰，把一批新幹部調到支線作戰去，繼續進攻。

　　前進的人來自於多元化視角，並不是只有一條路線思想，他帶來的是有失敗經驗的思想在前進，我們就一定會爬到頂端。美國軍隊要打勝仗，不計彈藥量，大家以為他是浪費，其實是靠投資密集度來攻占。

　　此外，我們有廣泛吸納人才的機制，而且，十五萬人“力出一孔，利出一孔”，我們除了勝利，已經無路可走了。

　　楊林：華為的全球化在歐洲、非洲比較成功，未來五年、十年的全球化計劃是什么?

　　任正非：未來物聯網、智能制造、大數據等將對管道基礎設施帶來海量的需求。我們的責任就是提供聯接，具體就是聯接的設備。這個世界的市場非常巨大，我們還做不到在所有國家都成功。我們只能努力把我們能做的國家做好，這就不簡單了。

　　楊林：您如何看待華為在美國的發展狀況、機遇和挑戰?現在中美之間在進行BIT談判(雙邊投資貿易談判)。您覺得這個談判是不是對華為有幫助?

　　任正非：我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上投資和創新，是一個創新力井噴的國家。

　　我們推動全面創新，要學習它的好方法、好機制。我們當然會希望在那兒投資，華為和美國沒有利益沖突，我們投資也有益美國。

　　如果，華為成為一個議題，妨礙中美關系改善，那么我們堅持只賣低端產品。低端產品、軟件是美國的，芯片是美國的，我們只是代加工而已。

　　楊林：您作為一位頂級的企業家，您的企業又處於通信這么一個戰略行業，企業發展肯定離不開大的政治環境，那您怎么看待中美關系?

　　任正非：我認為中美關系，合作大於對抗，兩國有許多互補的地方。暫時的沖突，最終是要互相妥協的，不可能走向對抗。

　　因為對抗，最後兩個國家的力量都全部消耗完了，這不是美國的願望，也不是中國的願望。鄧小平很早就講過一句話“中美關系壞也壞不到哪兒去，好也好不到哪兒去。”它就在這個中間發展。

　　對華為而言，我們就避開將來會產生的沖突。不要因為華為，而影響了中美關系的改善。我們就老老實實做點事，賣點低端產品，世界那么大，也不能完全都把希望寄托在美國身上嘛。

　　楊林：那華為有沒有刻意地去對美國的媒體、政府、企業做一些公共關系工作?

　　任正非：美國太大了，不是哪一個人說服得了美國政府的，浪費那精力，還不如好好服務客戶。

　　楊林：今天機會難得，能問任總的個人問題嗎?網上有很多關於您神秘的傳說，我見到您以後，才發現您非常詼諧。您今天這么成功，在成長的經曆中，有什么因素促成您成功?

　　任正非：我最大的問題就是傻、執著，這是我太太說的。我啥愛好都沒有，我就是聚焦在一個窄窄的面上，不做點事，不無聊嗎?

　　楊林：你做這么大的企業，這么成功，現在還負責公司的具體業務嗎?你還去辦公室嗎?很好奇你的時間是怎么安排的?

　　任正非：如果我不去辦公室，在家呆著，不是更無聊嗎?在公司還能玩一下。第二，公司大量的工作，有正常的運作機制、合理的授權，並非事事都要經過我。我跟大家溝通一下，聽聽大家的意見，跟大家講講話。生活也還豐富。

　　楊林：中國很多民營企業現在都面臨這樣的問題：您的公司從零開始，發展到現在這么壯大，您是公司的精神領袖，如何把這種精神傳承下去，形成企業的連續性，你是怎么考慮的?

　　任正非：華為文化不是具體的東西，不是數學公式，也不是方程式，它沒有邊界。也不能說華為文化的定義是什么，是模糊的。“以客戶為中心”的提法，與東方的“童叟無欺”、西方的“解決方案”，不都是一回事嗎?

　　他們不是也以客戶為中心嗎?我們反複強調之後，大家都接受這個價值觀。這些價值觀就落實到考核激勵制上，流程運作上……，員工的行為就牽引到正確的方向上了。

　　我們盯著的是為客戶服務，也就忘了周邊有哪個人。不同時期有不同的人沖上來，最後就看誰能完成這個結果，誰能接過這個重擔，將來就誰來挑。

　　我們還是一種為社會貢獻的理想，支撐著這個情結。因此接班人不是為權力、金錢來接班，而是為理想接班。只要是為了理想接班的人，就一定能領導好，就不用擔心他。

　　如果他沒有這種理想，當他撈錢的時候，他下面的人很快也是利用各種手段撈錢，這公司很快就崩潰了。

　　楊林：全球所有分公司，您或者輪值CEO去都經常會去嗎?

　　任正非：我去得不多，他們也去得很少。我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定。

　　人家問我“你怎么一天到晚遊手好閑?”我說，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不願意有大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。