近日，華為被曝光稱2015年收入將達到620億美元，同比增長33.3%。華為官方否認這一數據，但數位華為中高層人士告訴記者：“沒有任何問題。”
2010年首次殺入世界500強以來，華為全球排名從397提升至222位，平均每年提升44個排位。按照華為內部產品線目標，2020年，華為將突破1000億美元大關，屆時，華為將進入全球前100強，排名或在70-80之上。
如果按照2014年的答卷465億美元來計算，距離“千億收入”的目標還有535億美元的階梯，華為要在2015-2020年保持14%的年復合增長率。看似艱巨的任務，對華為而言似乎并沒有太高難度。
關鍵在終端
在千億美元的規劃中，終端的目標是500億美元。按照2014年華為消費者業務收入121.2億美元計算，這部分業務收入需要暴漲380億美元，增長312%。因此，對于華為而言，千億之途的關鍵在于終端。
2015上半年，華為消費者業務營收90.9億美元，同比增長69%。其中，手機收入72.3億美元，同比增長了87%，智能機出貨量4820萬，同比增長39%。
值得一提的是，包括Mate、P系列榮耀6、7在內的中高端產品的銷量同比增長70%，占手機總銷量的31%。根據預測，2015年，華為消費者業務收入將達到200億美元，增長65%，全年智能手機銷量1億部。
雖然最新的旗艦機Mate S銷量難如人意，但華為中高端產品上半年仍然貢獻了39億美元收入，占比42.9%，貢獻利潤占比達到44%。中高端崛起的背后是研發、渠道、品牌的全面提升。目前，華為消費者業務在全球擁有16個分別負責美學設計、軟件、硬件、芯片、無線的研發中心，每年投入收入的10%作為研發資金。
同時，華為國際市場已經擴招1萬余人，并且投入巨資在海外市場建設公開渠道，而且華為還與Google聯合發布了Nexus 6P、互聯網品牌榮耀也正式進入美國市場。華為已經擁有手機企業基業長青的絕大多數條件。
內部人士介紹，“兩年前，老板（任正非）經常會召集終端的幾個頭，問‘我們跟三星還差多少’，如果沒有明顯的進步，都會挨批。今年開始，老板不再關注三星，而是開始問‘我們與蘋果還差多少’，超越三星只是時間問題。”
企業業務也同樣被寄予厚望。根據計劃，華為企業業務計劃在2019年實現100億美元收入。但是2014年，企業業務收入31.3億美元，同比增長27.3%。知情人士透露：“事實上，千億美元，是集團為2017年制定的挑戰目標，2020年是一個保守口徑。這個挑戰一直沒有變，如果企業網突破，完全可以實現。”
當然，華為旗下還有兩個被忽略的法寶：海思芯片和華為知識產權。過去十年，華為累計投入1880億元研發資金，申請專利6.5萬件。根據世界知識產權組織公告，華為2014年在PCT提交3442件專利，成為2014年最大的專利申請人，高通排名第二。歷經終端磨礪的海思芯片如今已可與高通比肩，華為有能力復制芯片巨頭高通的專利之路。
此外，在運營商業務方面，2014年收入310億美元，同比增長16.4%，雖然華為在4G、4.5G已經領先，但由于全球電信市場目前增速不足0.7%，且愛立信、諾基亞、華為處于寡頭格局，運營商業務收入并沒有承擔太高的增長目標。
5-10年的變革期
要讓終端支撐千億之夢，華為需要更精細的管理架構。當然，這也是整個華為集團亟需的變革，隨著體量激增，華為也開始遭遇“大企業病”。近日，華為《管理優化報》刊登《一次付款的艱難旅程》，反映了一線人員在面向客戶預付款時遇到財務審批多、流程復雜的問題。這篇文章引起了任正非的注意，11月10日，任正非簽發郵件，提出復雜流程已經成為“戰斗的阻力”。
這些來自管理架構的阻力由來已久，并且對三大產品線均有制約。1990年代的成長期，華為靠大領導圍繞客戶，依靠集團沖鋒、人海戰術立足市場，為此華為建立了中央集權管理方式。但新世紀以來，當華為競爭力強大到不再需要人海戰術時，中央集權的權力沉淀開始制造更多的流程節點以及部門墻，在市場競爭中出現效率低下、決策流程臃腫的問題。
厚重的部門墻使得華為在國際市場上經常出現研發、版本進度、維護、供貨等等各部門支撐不給力的問題，這些問題曾經引發了多起投訴，其中包括著名的“馬電事件”。
2009年1月，任正非發表《讓聽得見炮聲的人來決策》，正式啟動管理變革，明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺要及時、準確滿足前線的需求。文中，任正非還指示：“公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤指氣使。”但是，無論是一線，還是中央的改革都充滿曲折。
一線授權提升戰斗力的同時，也因為權力缺少監管而滋生腐敗。華為法務部查獲海外市場多起腐敗案例，其中以伊朗、阿聯酋等中東為甚。同時，中央集權時遺留的厚重部門墻仍在，跨產品線、跨部門的流程整合、資源貫通始終是困擾華為轉型的難題，部門之間相互推諉責任現象頻繁出現，很難最大效率支撐前線。華為曾就流程管理對標愛立信，發現在從客戶生成訂單到項目驗收的整個周期中，華為流程更長、比愛立信消耗更多的人力，與愛立信的管理水平存在較大差距。
2014年，任正非又提出了“班長的戰爭”，旨在完善海外代表處（子公司）的運作、監管體系，建立子公司董事會，推動LTC（合同周期管理流程）、賬實相符等數據管理項目落地，而華為法務處也加強海外反腐工作，預計未來2-3年都將是海外反腐的重點期。在任正非看來，這場“讓前方組織有責、有權，后方組織賦能、監管”的變革需要5-10年。
2015年初，華為輪值CEO胡厚崑在CEO致辭中提出2015年的重點：“跨功能、跨流程、跨部門地實現LTC、ISD、國家計統調、存貨賬實相符等變革項目在一線代表處的集成落地。”
閉源、開放的生態
千億美元之途，需要變革的不只是流程管理，還有華為的技術創新思維。一位華為首席專家如是形容：“千億華為會成為航母級公司。這種規模下，華為本身要具備航母級的戰斗力，同時還要有驅逐艦、巡洋艦、補給艦形成強大的戰斗群、補給隊。前者靠自身實力、后者靠生態合作，二者缺一不可，必須相互配合才能發揮華為最大的戰斗力。”
他告訴記者：“如果沒有生態建設，那么電信行業會愈發管道化，淪為價值鏈最底層；未來的終端產品也需要與各式各樣的智能設備連接，成為價值的中心，如果沒有生態建設，現在的終端產品到時候就只是一個Hub（轉發器）。”
2015年，華為很大程度上宣傳自己的開放戰略。三大產品線都舉辦過多次開放論壇，推出華為內部的多個開放平臺。2015年10月，華為還召開了首屆開發者大會，并宣布了投入10億美元扶持開發者的“沃土”計劃。同時，輪值CEO胡厚崑今年在多個場合提及5G時都在強調“行業生態”、“物聯網”的建設。
但需要指出，華為內部的開放平臺相對分散，并沒有一個集合華為全部優勢資源的平臺。華為首屆開發者大會也主要以電信行業開發者為主，很少見到移動互聯網開發者。華為的開放戰略還無法比肩Google、蘋果等公司，暫時也很難建立類似Android、iOS一樣擁有生命力的生態系統。
一位來自國內互聯網巨頭的技術高層也如是評論華為：“華為一直是我們最敬佩的公司。但比較郁悶的是，華為做什么都自己搞，沒有合作的可能。”
“主要是華為的文化相對封閉，做什么都喜歡聚焦。而且，硬件文化主導，不能學習互聯網公司的試錯文化。華為還需要一段時間去摸索開放之路。”上述華為專家透露，華為希望能夠在物聯網、企業級市場打造iOS一樣閉源、開放的生態圈。