萬達，你知道嗎?你不一定非要做一個互聯網公司

　　2015 年，除了偶爾的花邊新聞，萬達這個公司發展得應該是很穩健的。

　　1 月 16 日，在開業不久的萬達西雙版納度假區裏，王健林報告了 2015 年萬達的全年業績：商業地產的收入同比增長了 4.4% ，文化集團的收入則增長了 45.7% ，甚至連因為經營不佳而要關閉大量門店的萬達百貨的收入都增長了 11.1% 。

　　從數字上來看，萬達沒有什么要擔心，但外界看到的還是焦慮，王健林在焦慮，萬達也在焦慮。

　　焦慮是因為互聯網。

　　這一年，萬達一邊拼命追趕互聯網，一邊又想方設法讓地產業務免於互聯網沖擊。它做了萬達廣場，同時也做了萬達電商;它投資了西雙版納度假區，也投資了同程旅遊這個在線旅遊網站;它把“互聯網+”放在嘴邊，要打造互聯網。

　　但互聯網並沒有為萬達帶來太多回報。萬達電商變成了一個賣金融產品的東西，要明年 6 月才能上線。同程旅遊的風頭也比不上攜程、去哪兒。

　　於是，問題就出現了：矛盾的萬達到底知不知道自己不是個互聯網公司?

　　首富還是首富，但讓王健林成為首富的原因已經不一樣了

　　2015 年 10 月，《胡潤百富榜》發布。在馬雲家族因為阿裏巴巴上市而成為首富的一年後，王健林家族以 2200 億元的身價奪回了這一位置。

　　幫助王健林再次成為首富的不再是萬達商業地產，而是變成了萬達院線。從上市之初每股 20 多元的價格，到今天的 75 元左右，萬達院線總市值接近 900 億，成為了王健林財富的一個新來源。

　　關於萬達院線為什么值這么多錢，王健林的解釋是：“因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。”

　　資本的喜好可能只是萬達轉型故事中的一面，另一面則是萬達商業地產遇到了增長的瓶頸。

　　過去，萬達商業地產采取的都是“以售養租”的模式，它有個好聽的名字叫“城市綜合體”。通過建造萬達廣場，創造出一個新的商圈或者副中心，從而帶動周邊住宅和寫字樓的價格。萬達的主要收入來自於住宅和寫字樓的銷售，這部分銷售額也用來補貼萬達廣場和萬達酒店。

　　但是現在這個模式不靈了。整個社會經濟發展減速，房子賣不動了，人們的消費也不再快速增長。一二線城市的城市基礎設施相對完善，不需要更多的萬達廣場。在三四線城市，當地的消費能力以及需求受到遏制。

　　電商也成了萬達廣場的對手。一個被反複提起的賭局發生在 2012 年，當時王健林說，如果 2020 年電商在中國零售市場份額占到 50% ，王健林就給馬雲一個億。

　　謎底尚未揭曉，但電商確實成了萬達目前最核心業務遇到的最大問題。它帶走了萬達廣場賴以生存的人流——除了吃飯、看電影，去萬達廣場的人少了，這已經是無須贅述的嘗試——可同時也帶走了萬達廣場中的品牌。品牌入駐的信心難以追回，即便這些地方商場的租金在過去一年已經降到了新低點，甚至低過網絡的引流成本。

　　萬達廣場需要想辦法把被電商帶走的人流、品牌留在自己這裏。它像所有的零售地產一樣，開始強調體驗型消費，餐飲、電影院這類只有來到商場裏才能體驗的東西。在萬達廣場之後，王健林的新品牌叫做萬達茂，在那裏體驗型消費將占到 70% 。

　　終究沒有什么過人的辦法。萬達甚至還在想著把萬達廣場這個重包袱甩掉。王健林在 2015 年工作報告中說，萬達在去年推出了輕資產戰略，“大批投資者願意出地出全部投資，萬達出品牌，負責設計、建設、招商、運營;租金七三分成，投資者占七成，萬達占三成”。

　　萬達的節奏和整個世界的節奏

　　在房地產公司當中，萬達的節奏是以“快”著稱的。萬達廣場從拿地到開業的平均開發周期是 22 個月，最快的能達到 18 個月。通常情況下，一個商業地產建造周期就要 20 多個月。

　　同樣快的還有萬達不斷提升的開店速度。每年新建的萬達廣場數從 2011 年的 17 座增加到了 2013 年的 19 座，並在 2014 年進一步上升到了 22 座。2016 年，萬達計劃開業 50 座萬達廣場，以及 2 座萬達文化旅遊城。

　　但是在除了地產以外的領域，萬達失去了這種速度。

　　一個略帶黑色幽默的故事是這樣的，去年 8 月，在蘇寧主辦的一個論壇上，王健林表示正在考慮與蘇寧合作。但還沒待王健林考慮完全——很可能，王健林的合作意願甚至都還沒傳達給蘇寧，當天下午，同一個場地上，馬雲直接宣布了阿裏巴巴將與蘇寧雲商達成全面戰略合作。

　　公允地說，整個 2015 年，萬達在地產之外的投資並不算少——盈方體育、世界鐵人公司、澳洲 HOYTS 院線、傳奇影業、馬德裏競技、快錢、百年人壽、世茂院線、同程旅遊、時光網，涵蓋了影視、體育、旅遊和金融幾個熱門行業。

　　可仔細來看，除了體育行業和電影院的那些，剩下的都不是行業內的最佳選擇。

　　同程旅遊所屬的在線旅遊行業裏，百度 2011 年就投資了去哪兒，阿裏巴巴投資窮遊也是 2013 年的事情。快錢在互聯網金融裏也不算大。支付寶從 2004 年成立開始已經變成了估值超過 400 億美元的螞蟻金服。京東涉足金融行業還是 2012 年，現在的估值也已經超過了 460 億人民幣。

　　說到底，還是因為萬達太慢了，所以市場上可供挑選的好東西都被拿走了。

　　這種遲疑表現在萬達自己的電商上就更加明顯。2013 年底，電商網站“萬彙網”上線，但始終處在測試狀態中。2015 年 3 月，“萬彙網”被“飛凡網”取代。到了 11 月，王健林又表示萬達電商不賣貨，而是賣理財產品。

　　一晃過了三年。這一次的說法是，網站會在 2016 年 3 月底完成技術研發，6 月底完成商業模式試驗。

　　萬達制造的泡沫和被泡沫拖著走

　　讓我們再來細看萬達投資的這些公司。畢竟，最近幾個關於萬達的大新聞都來自驚人的投資數字。

　　半個多月前，萬達正式宣布以不超過 35 億美元現金收購美國傳奇影業。這個數字比 2015 年所有影視制作公司從 440 億中國市場總票房中拿到的分賬還要多。

　　很可能，這是一個被估值過高的投資故事。盡管傳奇影業憑借和華納兄弟以及環球影業的關系投資了不少大片，但是真正的制作發行能力還是很弱，主控的幾部影片《猩紅山峰》、《第七子》的票房和口碑都一般。只有《哥斯拉》差強人意，收獲了 5.3 億美元票房以及 74 分的爛番茄評分。

　　但王健林相信，這家新入門的公司勢必能給萬達帶來巨額利潤。2015 年萬達工作報告中，王健林稱， 2016 年傳奇影業的收入要超過 40 億人民幣，按照美國娛樂行業平均 16% 的利潤率來計算，傳奇影業的利潤將在 6.4 億左右。

　　數字看起來很大，可這未必是筆劃得來的買賣。我們只需要簡單地把 35 億美元的市值除以不到 1 億美元的利潤，就會得出傳奇影業的市盈率高達 36 倍。相比之下，迪士尼的市盈率也只有 18 倍。

　　市盈率越高，一家公司的價值越可能被高估了。但傳奇影業的市盈率不是最高的。萬達院線市值接近 900 億，市盈率超過 60 倍。

　　在體育市場，萬達也面臨了同樣的質疑。萬達耗費 4500 萬歐元投資了馬德裏競技，10 億歐元收購盈方體育，又用 6.5 億美元買下世界鐵人公司。在電子競技，王思聰在 2011 年收購了 CCM 戰隊，2015 年又組建了熊貓 TV 。熊貓 TV 剛剛成立估值就達到了 25 億，而老牌的戰旗 TV 和鬥魚 TV 分別只有 10 億和 5.4 億。

　　萬達可能參與制造了“泡沫”。擺在眼前的先例有 1980 年代後期日本，因為 4 年時間內在全球范圍內的瘋狂收購，日本制造了泡沫經濟，最終自己也成了泡沫的受害者。“失去的十年”說的就是這回事。

　　但這可能也是無奈之舉。互聯網行業的收購估值正在節節攀升，遲到者萬達只能緊隨其後。

　　萬達看得上的生意和看不上的生意

　　對於萬達的未來，王健林表現得非常樂觀。

　　他聲稱不會指望房地產能夠帶動增長，只要收入維持在千億規模就行。未來，萬達會把更主要的發展方向放在文化產業，這其中包括影視、體育、旅遊。“ 2020 年文化集團的目標調整為收入 1500 億、淨利 120 億。”

　　王健林說，要實現這個目標的關鍵就在今明兩年。實現這個目標的方式還是通過並購快速擴大規模並且實現產業鏈的布局。

　　還有金融，萬達對金融的期許是“萬達金融將來比這兩家(商業地產以及文化集團)都大。”

　　不過，盡管在收購時總是表現得極為豪爽，王健林也有看不上的生意。所有燒錢的電商，他都覺得是有問題的。

　　他在此前接受媒體采訪時說：“現在所謂的餐飲 O2O ，我不看好，這是假流量，只要燒錢一停止客戶馬上就跑了。”

　　“我也不看好票房網站，全得死，就是因為他們根本沒有找到盈利模式，就是靠補貼。”

　　這類負面評價，看上去既像是王健林的自我保護——萬達是一門線下的生意，如果人和消費都往線上走了，萬達也就基本上死了——又像是王健林在自我說服，來更快地加入這個互聯網的新世界。很可能，王健林抨擊得越猛烈，他的內心就越焦慮。

　　該以怎樣的姿態面對互聯網，萬達還沒想明白。

　　萬達明明可以靠地產吃飯，為什么要趟互聯網的混水?

　　萬達可以不去趟互聯網的渾水。通過商業地產積累起來的經驗和模式足以讓它成為中國最優秀的地產商。即便電商的壓力越來越大，線下購物、尤其是影院餐飲這樣的體驗性消費的需求總還是會存在。

　　但是萬達還是要去做互聯網，因為地產業賴以生存的土地不是一個自由流通的商品，政策對於地產公司的影響太大，也不可控。

　　此前在擴張中大量拿地、大量新項目上馬，萬達的資金需求越來越大。這迫使萬達在籌措資金上變得更加激進——在一個不太好的時機讓萬達商業地產上市、更多的銀行貸款、更高的杠杆。通常來說，像萬達這樣年收入超過千億的公司不應該面臨這樣巨大的風險。

　　再加上中國市場的特殊性——這是一個年輕人占主導的市場，互聯網對於社會的改變越發深刻。即使是萬達也無法正確回答這個問題：現在的年輕人，到底想在什么樣的空間裏生活、工作、娛樂?

　　巨大的風險和不確定性促使萬達轉向互聯網。但這也同樣說明了萬達的失敗——作為一個商業地產公司，萬達沒有形成香港商業地產的競爭力。

　　在內地，香港地產公司在市中心最好的地段持有土地，自建物業，長期租金成為最穩定的收入。太古地產進入內地十五年只有 5 個項目，但每年租金收入超過 10 億人民幣。

　　那些本可以提供長期租金收入的寫字樓卻都被萬達飛快地賣掉，被透支成為一次性收入以便快速擴張。寄希望於長期收益的自營商業地產業務，卻又遇到很多問題。

　　所以很多像萬達這樣的商業地產公司開始轉型做寫字樓出租的生意。潘石屹的 SOHO 中國 2015 年最得意的項目就是一個按周租辦公空間的 SOHO 3Q 。SOHO 3Q 在北京和上海擁有 10 個辦公空間，6600 個座位，出租率維持在 90% 以上。

　　外灘 SOHO 3Q 的見面會上，潘石屹說：“回過頭來，非常慶幸的是 3 年前我們做了這個決定，我們持有物業沒有銷售，如果要銷售的話，我們手裏會持有一些現金，可是這個現金越來越不值錢。”

　　萬達對付的辦法卻只有一個：快。而現在，它的心思顯然也已經不在這兒了。它看起來踉踉蹌蹌，忘了自己是一個傳統意義上的公司，並非互聯網公司。

　　它自然也想不起來，這世界上有一些提供基礎服務的公司雖然不會大紅大紫，但也不會被泡沫裹挾著忽高忽低。