“欄杆一定要是黑的，地面要灰的，牆要刷得很白。有些地方要有些裸露的磚頭，對對，工業風的感覺。”
張旭豪坐在我們對面，興致勃勃地回憶起創業之初——6年前第一次動手裝修房子的情形。他的雙手在空中有節奏地比劃著，臉上露出得意的神情，就像在回憶一次快樂的郊遊。
2008年，一部名為《社交網絡》的電影上映，Facebook早期那種自由、矽穀式辦公氛圍打動了同樣處於創業初期的張旭豪。看完電影後，他和幾個哥們兒合計，在緊挨著上海交通大學的地方，租下了一個大別墅。
大別墅其實是一個“毛坯”，這正合張旭豪的心意。他又從別處租來了一輛二手的桑塔納汽車，拉著大家去建材市場采購裝修材料。正值上海的酷暑天，桑塔納的空調已經壞了，“真的是熱得要死”。
那一年張旭豪25歲，他和研究生同學康嘉開發的網上訂餐服務“餓了么”，在上海大學城已經打出了名氣。不過創業3年，還沒有一個投資人願意給他們投錢。
創業八年之後，這家創業公司拿到了來自阿裏巴巴開出的一張巨額支票。4月13日，餓了么對外宣布，獲得了來自阿裏巴巴12.5億美元融資，融資後估值達到了45億美元。這一估值也超過了新浪和優酷土豆的市值。
就像張旭豪在建材市場上買到的材料和從宜家拉回來的凳椅，改變了這個房子原有的模樣。這個1985年出生的上海男孩，“餓了么”公司的聯合創始人和CEO，通過自己創辦了8年的這家公司，也悄悄改變了人們的訂餐方式。
根據“餓了么”提供的數據，截至今年3月，餓了么每天外賣的下單量已經超過了330萬單，日交易額突破了1億元。在全國300多個城市，有50萬人為餓了么充當配送員。這是一個龐大的生意。
而就在兩年前，“餓了么”也還只是一個擁有200名員工，估值剛剛上億美元的“小公司”。兩年的狂奔讓它一下子成為了國內估值最高的創業公司之一。僅從2015年到2016年年初，它就完成了四筆融資，總金額超過20億美元，員工數也從4000人增加到了15000人。
過去兩年，“餓了么”總是以O2O燒錢大戰當中最重要的參與者出現在媒體的視線裏。2014年下半年的“校園大戰”，2015年針對白領市場的爭奪，與美團外賣之間的恩怨，與百度、阿裏這些巨頭的對抗，都是最奪人眼球的商業故事。
然而，對於這家“獨角獸”公司來說，它在過兩年所經曆的另一場變革，可能會對它未來數年的發展起到更為決定性的作用。這場發生在組織內部的“戰鬥”絲毫不比外部的戰爭要容易，從某種意義上來說，它才是過去兩年對於張旭豪，對於他的團隊最大的考驗。
救火隊員徐夢雲在2014年7月來到餓了么公司。他很快就發現，自己的身份就是一名救火隊員。
當時餓了么剛剛宣布完成一輪8000萬美元的融資，正在開始由此前的40個城市向全國200個城市擴張，試圖甩開美團和百度外賣這樣來勢洶洶的競爭對手。然而最重要的環節--數據，卻出了大問題。
數據經常出錯，拿不到即時的數據，是康嘉聽到來自前方最多的抱怨之一。他在7月剛剛被任命為公司首席運營官(COO)，他和研究生同學張旭豪在宿舍裏搗鼓出的創業項目已經變成了一家上千人的大公司，正在面臨一場惡仗。這個時候，後方的數據警報卻拉響了。
“當你沒有補貼的時候，其實你也不需要有特別多的數據的支持，但你一旦開始大規模補貼，你的活動形式開始複雜化之後，意味著你需要在用戶端有更精准的用戶畫像、用戶數據，來結合我們市場份額、進度情、客單價來制定和調整策略。”餓了么交易平台負責人金鑫告訴騰訊科技。
沒有人會比金鑫更清楚，這些數據對前方的戰鬥有多重要。他是餓了么的第29號員工，在四年前加入這家公司，上班第一天就被派到了廣州，負責開拓餓了么的第四個城市。2013年，他負責開拓另外兩個重要的市場：福州和廈門。到了2014年他開始負責整個華北市場，工作地點也換到了當時戰鬥最激烈的北京。
“補貼大戰，最核心的就是你的補貼效率。如果你補貼效率高，市場就可以燒起來，但補貼效率不高，意味著你每投入一分錢，你都比人家做的差，意味著你不可能持續，這就是很要命的問題。”金鑫說。
如果沒有後方的數據支持，就像戰爭開打後被摘掉了衛星系統，你不知道是否已經擊中了目標，誰在某個區域更占優勢。可能就會在錯誤的地方一直花錢，貽誤了戰機。當花錢的速度是以每天“萬”、“十萬”甚至“百萬”為單位時，意味著這是一個不會再有第二次的機會。
徐夢雲到現在都還記得，收到張旭豪微信那時候的緊張心情。“數據什么時候能跑出來?” “一個月。”對話極其簡單，但他明白，自己剛剛領下了一張軍令狀。
“一窮二白”、“特別緊迫”，這是徐夢雲跟我形容當時情況時所用的兩個詞。“一窮二白”說是當時公司的數據現狀，“口徑不對，或者計算邏輯比較複雜，一些寫代碼把數據漏了，數據丟失等等”，就像你准備進行一場家庭狂歡派對，到了缺發現房屋已經斷電。
與其修修補補，不如推倒重來更為幹脆。徐夢雲和當時的CTO汪淵一起，重新搭建了公司的整個數據架構，底層的數據集群，上面是數據倉庫，再上面是報表系統，接口平台。我並不是真的明白這些技術語言背後的含義，不過聽上去，它就像一個層次分明的提拉米蘇蛋糕。
要在短時間內做出這個“蛋糕”，對技術的熟悉只是一方面，更重要的是技術人員對業務的充分理解。此前在唯品會的工作經驗在這個時候幫上了忙，徐夢雲能夠很快地理解包括市場和運營人員對數據的不同需求，梳理出數據模型，弄清數據口徑。兩周的“沒日沒夜”之後，數據終於跑出來了。
包括金鑫在內的幾百名BD，可以每過一小時就得到一份最新的市場數據，包括常規交易情況，各個市場的分析對比，以及費用和補貼計劃。“汪淵特別高興，請整個團隊出去high了一把。”徐夢雲告訴騰訊科技。
進入9月份，也就是徐夢雲入職的第三個月，戰爭從幾十個城市一下子擴展到了全國200個城市，對數據的需求也隨著市場人數和補貼同時激增。除了那些可以在後台系統上看到的總體市場數據，不同地區、城市，甚至同一城市的不同區域，都需要更加細致地反映本地戰況的實時數據。
“那時候我們只有3個人，但數據和報告的需求量特別大。緊迫性又非常高，常常是下午5點提數據需求，當天晚上就要做出來。”徐夢雲說。團隊的下班時間也從12點逐漸變成1點、2點、3點，但仍有許多前方的需求無法得到滿足。
人員不足只是一方面，更大的問題是需求千差萬別，但其中的一大部分業務人員，並不能夠把自己的需求說清楚，或者，他認為需要的數據與實際做決策所需的數據並不匹配，所以導致了許多無效勞動：辛辛苦苦熬夜拉出的數據，結果並沒有很好地派上用場，低效又傷士氣。
所以數據小組做的第二件事，就是建立提需求的規范，其實就是一系列的表格。“你要哪些信息，為什么要做這件事，背景是什么，你是哪個部門，讓他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什么數據，就讓他把背景盡量寫得詳細。”徐夢雲說，“以我們數據人的專業角度告訴你，你可能需要ABCDE這些數據，我能告訴這些信息有助於你做決策。”
到現在，各種固化的可以實時提供給各個團隊的數據報表已經超過了100張，用康嘉的話來說，都是“非常傻瓜式的產品”，即便是剛來的實習生也能看懂這些數據背後代表的含義。這100多張報表可以滿足日常70%左右的數據需求，如果還想看更豐富、更多維度的數據，就找數據團隊進行個性化的定制。
當初那個3人的救火小組，已經發展成了超過100人的數據團隊。基礎架構、數據架構、數據倉庫、數據分析、算法、挖掘、數據產品、爬蟲、系統開發…徐夢雲希望把整個數據團隊的架構搭得盡量完整，同時讓數據以更加友好的方式在公司內部流動和使用。
“一切可追蹤，充分量化”，這是張旭豪談到數據作用時的期許。他希望餓了么可以成為一家由數據驅動的公司，大到全年預算，一個全國性的市場活動策劃，小到辦公用品的采購，高管的采訪安排，只要是涉及數據，只要是可以用數據判斷、決策、記錄，都應該充分發揮數據在其中的作用。
一條名叫“波波”的鯰魚
2014年美團、百度等巨頭的進入，以及就此引發的全國性外賣大戰，給餓了么帶來了兩個影響：一方面證明了這家創業公司擁有與巨頭對抗的戰鬥能力，同時，在組織由200人擴張到4000人的過程中，內部管理的短板也被充分暴露。
張旭豪很快發現，如果還像以前那樣通過收發郵件進行事項審批，那么他每天光幹這一件事就行了;“人頭”也成了件麻煩事，員工的入職離職，不同崗位權限的設置已經不能光用簡單的excel表格完成了;還有各項財務報銷，采購合同審批，這些問題一下子全跳到了他的面前。
就在擴張剛開始的2014年4月，一個名為“發改委”的內部機構在他的提議下設立，成員還包括康嘉、資深副總裁閔婕和羅宇龍。這個組織就像人體中的白血球，在病菌入侵組織時第一時間給予響應，快速處理。這個組織的存在，就是為了解決餓了么在高速發展中遇到的管理問題。
不過隨著戰事的深入，戰場的擴大，所有人的精力和視線都被放到了如何打贏這場惡仗上，在碰到問題時采用得往往都是短期的解決方案，即便這些措施會給公司的未來發展留下隱患。
康嘉告訴我們，本來2014年的一個重點就是解決公司壯大後的管理問題，但由於競爭環境的轉變，被拉到了一個以前從來沒有經曆過的速度，許多事情都被推遲到了2015年，但這個時間點，已經不能再拖了。
但無論是張旭豪、康嘉還是任何一個和他們一起創業的年輕人，都沒有過管理大公司的經驗，也不知道應該如何搭建一個適合公司發展的組織結構，他們需要從外面尋找幫手。
這個幫手叫信景波，高管之間稱他為“波波”，下屬叫他“波波總”。
只要你在餓了么的辦公室裏轉上兩圈，你就會發現這個不太一樣的“波波總”。他是公司裏少數幾個已經“不惑”的員工，與那些穿著隨意(常常是一件T恤，或者是套上公司內部分發的衛衣)的年輕同事不同，他總是穿著熨燙平整的西服，講起話來慢條斯理，有一種大公司裏浸潤多年的從容。
信景波上一份工作在阿裏巴巴，呆了七年，參與建立了這家互聯網巨頭強大的信息化系統。他說這個團隊給他的印象是“充滿戰鬥力”，同時看好外賣這個行業，獵頭找過來時自己也想“出來活動活動”，參與到創業當中。於是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一個人從杭州搬到了上海。
如果是徐夢雲扮演的角色是“救火”，那么信景波的任務，就是給這家公司來一次全身手術：4000人的團隊要求組織從原先的扁平向層級轉變;財務、采購、人力這些可能有一個或幾個人兼任的職能部門，需要單獨獨立出來;需要開發一套全新的內容溝通管理軟件，來替代過時的第三方軟件;還有最重要的一點，要讓公司上下都意識到這種轉變的必要性。
“從當時的情況來看，因為公司剛剛經曆了一個快速發展的期間，從原來的兩百人發展到上萬人的規模。原來內部管理的一些方式必須通過一些信息化的手段加快它的工作效率。”信景波告訴騰訊科技。
第一個建立的是流程小組。在餓了么創業早期和快速發展的時候，一切都是向“效率”看齊，怎么樣能夠最快速的解決問題，推進業務就怎么來。金鑫跟我舉了一個例子，在戰事激烈的時候，城市經理想要申請5萬份單頁的印刷費用，只要打報告審批馬上就可以下來，沒有人會仔細計算和尋問這些單頁如何發放，甚至是不是真的印了，印了多少，都沒有可供追蹤的工具。流程小組的建立，就是要在組織內部建立起一套規范的流程制度，減少這些不透明不規范帶來的損耗，同時給信息化鋪路。
從2015年開始，采購部、財務部、人力資源部、流程管理部等職能部門先後建立起來。“很多企業為了達到管理扁平化，把組織也搞得很扁平，實際上這是一把雙刃劍，我相信組織就跟樹一樣，永遠有枝幹、有葉、有杈，組織該結構還是要結構化，這樣很多思路，包括後台一些結算，財務的結算、審批，會更加清晰。這是有利於管理的。”信景波說。
在信景波進行公司結構調整的過程中，康嘉是與他對接和溝通最多的人。他同樣認為，層級化的管理與扁平並不矛盾，“我們經常講扁平化管理，但是你沒有層級，其實也沒有扁平，沒有層級一定會很亂。”康嘉說，“核心問題是最高層你想做的事情是不是能夠完美地作用到下一層。”
在康嘉和信景波對內部結構進行梳理的同時，餓了么仍然在高速增長，處於戰鬥狀態之中，只不過主戰場從前一年的高校轉向了白領。這也給這兩位高管出了一個難題：如果改革大了，它的穩定性可能會給業績帶來影響。“我可能年中的時候就想調整一些我覺得不合理的地方，但是我不能做，其實我不能做，最後評估下來覺得還是先打仗，到年末的時候一次做。”康嘉說。
為了防止對組織內造成太大的改變和沖擊，產生抵觸情緒，對這些部門的改造基本以溝通協調，逐步優化的方式進行。“每一個部門都從最基本的要求做起。比如財務，先把賬目做得准確一些;采購，先把簡單的采購規范實施起來。不可能一步到位。要加強控制，但也要在近制和效率之間做一個平衡。”信景波說。
設立層級，建立流程，為的是讓每一個專業領域裏面都有自己的控制環節，然後把這些控制環節用數字化的方式固定下來，從而提高內部運營效率。
以采購環節為例，在此之前，“花最少的錢”是最重要的一條准則，而在對流程進行優化之後，加入了時間的維度，在恰當的時間以恰當的價格采購到適用的物資，成了新的采購目標。為了完成這個目標，每一個環節都被數字化：從采購申請提交的時間到尋報價的時間，再到采購付款的時間點，市場物資分發到各站點的時間，全部數字化。這筆采購到底是不是連得起來，是不是和業務方預期有差距，都可以被實時監控，並能夠快速地糾錯。
在實行了這套新的信息化、流程化的采購方式之後，采購周期減少了一半。同樣的結果也發生在審批的環節，整個公司的審批效率也因此提升了50%以上。
在金鑫看來，這種內部流程的規范化同樣給像他這樣在外打仗的人幫了大忙。“我們有一句話是“將在外，軍令有所不受”，我們其實有些負責人在市場上，在其它城市，可能他跟總部對接，需要有原來的很隨意的指令到現在規范化、流程化。”金鑫認為，早期由於業務發展和擴張的需要，往往會給予城市經理比較大的權限，這在客觀上也滋長了一些“違規行為”，而通過優化系統和流程的方式不給他有這樣的土壤，要比單純的高壓處理更有效。
從2015年開始，市場人員的晉升制度也開始固化下來。第三個月和六個月會對個人業務指標進行考核，如果你達到了業務要求，上級也沒有把你一票否決，那么員工就可以參加晉升述職，申請提拔。目前公司中大部分中層幹部都能過內部晉升任命。
信景波認為，從2015年初到現在，在內部管理上已經通過流程制度的建立跟信息化的落地，實際上已經初步地走上了正規。為了完成這個手術，他在過去一年幾乎沒有在10點前下過班，還經常會在半夜打電話把負責人喊到辦公室來解決突出的問題。
在信景波的設想中，接下來一個階段要做的是“信息的推送，信息的分發”，比如當采購時效不夠時，會出現相應的警告，然後實時地通過餓了么內部的移動辦公軟件“企聊”迅速地推送給相關負責人，第一時間作出反饋和應對。
這實際上是為了適應越來越移動化的辦公場景需求。這款去年11月上線的移動辦公軟件現在看起來還有些簡單，信景波希望它在未來可以扮演重要的角色。目前所有的辦公室預定已經被轉移到了這個app中，另一個手機端的移動會議室功能也即將上線。
康嘉認為2015年空降到公司的高管們都是“鯰魚”，重新激發了原有組織的積級性，而“波波”是其中最大的一條。“以前我們只提需求，波波來了之後，我們有了設計。”康嘉說。
兩個大男孩
餓了么能走多遠，很大程度上仍取決於8年前那兩個在交大校園裏騎著電動車送外賣的小夥子。康嘉和張旭豪，他們是這家公司的兩個大腦。
張旭豪的性格更張揚，是這裏的國王，也是公認的“壞人”，一些老員工開玩笑說，自己是被Mark(張旭豪的英文名)罵大的。媒體也在有意宣揚他的這一面，比如他在會議和面試過程中睡覺，或者拉著員工邊上廁所邊談事兒。似乎這樣的“不正常”，能讓他顯得更有魅力。
張旭豪的這種“作風”，讓公關部在安排媒體采訪時都要緊張幾分。生怕他不好好回答媒體的問題，或者幹脆在記者提問時睡著了(這樣的事真的發生過)。不過，這也容易讓外界忽視了他的商業和管理才能。
“Mark跟當時別的年輕創業者都不一樣，對自己要什么，其實他腦子特別清楚。”金沙江創投合夥人朱嘯虎對騰訊科技說。張旭豪第一次站在創業大賽的台上描述自己心目中這個創業公司時，就給他留下了一些特別的印象，這也促成了他後來對餓了么的投資。當然，這筆投資也讓他收益頗豐。
采訪時睡著這樣的事，不會發生在康嘉身上。他會認真傾聽回答媒體的每個問題，邏輯嚴謹，不會跳戲，而且他對於公司具體事物的了解，一點也不會比張旭豪差。或許是接受了太多的采訪，對於大多數問題他都可以應對自如，似乎腦中早已有了標准答案。所以如果你只是帶著固定的問題來完成一個例行的采訪任務，他的回答一定會讓你滿意。
因為找來了一堆專業的“幫手”，張旭豪的工作狀態在過去一年發生的很大的變化。他已經可以從事無巨細的公司事務中解放了出來，“我給你設定好目標，人和錢，指好方向，具體的我就不管了”。他把更多的時間花在了融資，以及思考公司未來戰略上。
相比之下，“大管家”康嘉則要比之前更加忙碌，總是在公司不同的工位和會議室裏穿梭。他索性把工位搬到了運營人員工位的邊上，方便更快速的溝通。康嘉認為在企業保持活力和創新這件事上，並沒有哪個拿來即用的“機制”，但快速的溝通非常重要。
張旭豪承認，無論是價值觀，做產品的理念，還是在管理上，餓了么都受到了矽穀文化非常大的影響。
“我們是最早一批接觸矽穀文化的人，08年創業那會兒就知道扁平化管理，工程師文化。”張旭豪說。這些理念後來在他自己的創業過程中得到了實踐，這也是為什么他認為，餓了么的創始團隊“一開始就有管理的sense(感覺)”。他認為好的管理一定不是解決個例，而是像高等數學的微積分那樣，用一個通用的方式解決一系列問題。
張旭豪說自己看書不多，唯一會經常看的一類是管理類的書。康嘉最近在看兩本書也都和企業管理有關，一本是《人月神話》，以作者在IBM管理計算機和軟件系統的經驗寫成。另一本是“How Google Works”，講的是Google如何通過管理保持企業創新和活力。
對於餓了么這個“大”公司來說，這成了一個新的挑戰。
康嘉認為，對於創新這件事情，創始人要發揮很大的作用，如果說創始人對未來沒有好奇心，怎么弄機制都沒用。他正在推行一個領導力培訓課程，周期長達一年，中層以上的管理人員參與，將會像真人秀一樣實行淘汰制，最後的成績記入年終績效，“會很殘酷”。
張旭豪最近在這方面所做的實驗，是建立一個個7-8人的項目小組，團隊成員來自不同的部門，專門用於解決不同的問題。“這是一個比較好的管理半徑，這種方式可能會更加有效率。”張旭豪說，“大的改變總是從解決一個特定的小問題開始的。”
他還記得電影《矽穀傳奇》中喬布斯用一只小小的鼠標改變人機交互方式給他帶來的沖擊，解決一個小問題，影響改變很多人--這也是他在“餓了么”一直奉行的理念。
管理著15000人的大公司，這兩個80後年輕人沒有太多可以自由支配的時間。康嘉說，在公司的時候他們倆逮著機會就會聊聊天，還是能碰撞出很多東西。不在公司的時候，會出去玩一玩，打打網球。張旭豪打實況足球比康嘉好，康嘉有一個願望，就是哪天能用手柄踢贏一回。
張旭豪希望餓了么在未來可以變得更加的“簡單”和“極致”，“極致”是他在采訪中提到最多的一個司，也是他喜歡喬布斯的原因。
張旭豪也完全不掩飾自己對斯蒂芬庫裏的喜愛。當聽到我說庫裏無法比肩喬丹時，他甚至從座位上站了起來，提高音量並用一種不容置喙的語氣說道：“如果這賽季破了72勝的紀錄，再拿個總冠軍，他就是超越了喬丹!”
這個NBA金州勇士隊的球星正在用精准的三分球，出色的運球和無球跑動，改變著人們對籃球運動的認知。就在今天，他們將沖擊芝加哥公牛隊在1996年創造的常規賽72勝紀錄，在此之前，這被認為是一個無法企及的數字。現在，曆史正在被重新改寫。
對於張旭豪和“餓了么”來說，今天也是一個新的起點。8年前，他們逃課在研究生宿舍裏打遊戲，然後有了一個創業點子，創辦了這家公司。8年之後，餓了么成為了國內估值最高的創業公司之一，他們成了中國最年輕的億萬富翁，和庫裏一樣創造了一個個新記錄。
這8年來，他們所經曆的，同樣是最動魄驚心的一場遊戲。現在戰場變了，對手變了，新的遊戲又要開始了。