短短半年多的時間，“萬科之戰”的焦點，已從“寶萬之爭”過渡到“華萬之爭”。而不論對手如何變化，對於王石而言，都是控制權之爭。

　　6月17日，萬科召開董事會，討論引入深圳地鐵的議案，最終該議案以7票贊成，3票反對，1票棄權獲得通過。

　　不管“投資比例”最終如何定性，也不管最終萬科能否成功引入深圳地鐵，但是，有一點可以明確，力挺王石多年的華潤一反常態不再配合，顯然會令王石有情義之虧。而最新爆出的萬科部分高管大量出售、甚至清空股權(停牌前)，則更令王石有“底盤松動”之感。

　　所有的這一切，對有“地產教父”之稱、英難主義情緒深厚的王石而言，均可能是比最終利益得失更為嚴重的心理打擊。

　　短短半年多的時間，“萬科之戰”的焦點，已從“寶萬之爭”過渡到“華萬之爭”。而不論對手如何變化，對於王石而言，都是控制權之爭。

　　聚焦企業的控制權之爭，實質無非有兩種：一是股東與股東之間的控制權之爭，二是股東與經理人之間的控制權之爭。對於股東之間的控制權之爭，其最終結果的考量無非是，誰能擁有更多的股權;而對於股東與經理人之間的控制權之爭，在經理人較為強勢(包括能力、團隊、性格等)這一必要前提下，還需要一個充分前提，那就是股東越分散對經理人越有利。

　　理解了王石竭力抵禦“野蠻人”的核心原由，我們就能明白，王石為什么要竭力引入深圳地鐵。

　　首先，深圳地鐵具有國資背景，相比於民資或外資，國資天然存在“所有人缺位”的問題。無論作為財務投資者，還是作為產業投資者，相比於民資和外資，他們對管理層的幹涉均要少許多;其次，深圳地鐵參股、但不絕對控股(20 .65%)，這一入股比例，使得即使深圳地鐵作為第一大股東，也依然不享有“一票否決權”(萬科章程規定，重大決策須超過2/3的董事同意)———雖然股份比例並不完全等同於投票權，但這畢竟是不確定的風險;還有，主營業務必須是非房地產，因為，伴隨著最近幾年以房地產為主營業務的國資企業，已經進入高速擴張期，今年的“央企地王”現象就是最好的例子———如果選擇主營業務是房地產的國資企業，毫無疑問，也會逐漸收緊對萬科的控制權。

　　而放眼全國范圍，符合上述三大要素、又具備一定實力的企業，起碼在萬科大本營的深圳，除了深圳地鐵，好像也沒有其他特別合適的結盟對象。

　　但是，有一點，我們依然要追問，即使王石能在“華萬之爭”中最終獲勝、萬科最終成功引入深圳地鐵，王石的絕地反擊就能如願以償了嗎?

　　短期或可，但長期很難。因為，“萬科之戰”對於王石而言，可以說是永遠不可能休止的戰爭，戰勝了君安有寶能，戰勝了寶能有華潤，戰勝了華潤依然還有其他虎視眈眈者。一言以蔽之，只要萬科多元分散的股權結構存在，圍繞萬科的控制權之爭就永遠不會停止。

　　這一終極的悲劇命運，應該說，自王石1988年決定放棄萬科股權之後，就已經成為他極難解脫的枷鎖，縱然萬科是他一手帶大的孩子。但是，他的終極身份定位是管理者、而不是所有者，他是經理人、而不是真正意義上的企業家———盡管，從2014年開始，萬科啟動了事業合夥人計劃，但是，對於市值已逾2000億元的龐然大物，萬科的事業合夥人計劃啟動為時已晚，即使萬科能夠保證持續的利潤高增長，萬科的事業合夥人體系最終能夠掌控萬科的命運，起碼還需要10年之久。

　　可以肯定的是，除了作為財務投資者的寶能和安邦外，“萬科之戰”的控制權之爭，爭鬥越激烈、時間拖延得越久，無論是對中小投資者、還是對王石以及其他萬科管理層，都是最終的失敗者。