2016年對“日本制造”來說可謂是多事之年。先是曾經如日中天的世界家電業“大牛”紛紛遭遇滑鐵盧。從美的收購東芝家電業務80.1%的股權，到鴻海收購夏普66%的股份，日本兩大家電巨頭幾乎同時退出世界白色家電角逐場，似乎預示了一個日本家電時代的終結。接著，日本汽車業的“精英”——三菱和鈴木也先後陷入汽車尾氣排放數據的“造假門”。然而，故事還遠未結束。5月英國媒體又報道稱，日產汽車公司在英國生產的兩款轎車排放未達到“歐五”標准，這對誠信備受質疑的日本汽車工業來說無疑是雪上加霜。那么，代表“日本制造”的大企業何以如此不堪?難道聲名赫赫的日本制造將走下神壇了?

　　我們知道，日本經濟在二戰後用了大約三四十年的時間快速崛起，並使日本一躍成為世界第二大經濟體。日本不僅在短短的時間內創造了日本經濟的奇跡，也成就了日本制造的神話。從上世紀八九十年代到現在，日本產品一直都以其優越的產品性能和可靠的產品質量，成為“良心產品”、“誠信產品”的代名詞。作為創造日本制造神話的中堅力量，索尼、松下、豐田、夏普等一大批日本企業無異於“日本制造”的形象代言，贏得了世界各國消費者的無限贊譽與信賴。

　　日本制造之所以能在較短的時間內享譽全球，大獲成功，與日本企業一向注重創新密不可分。為了適應當時經濟、科技發展的需要，二十世紀五六十年代，日本企業的創新主要集中對引進技術進行消化吸收，改良和創新。上世紀70年代，為了適應新的技術發展需求，日本企業紛紛設立獨立的研發機構或研究所。據統計，上世紀70年代末，大約有70%以上的企業設立了獨立的研究所。大企業往往采用分層次的等級研究開發體制，總公司設立中央研究所，主要承擔基礎研究和綜合性較強的研究;分公司和各事業部的研發機構，主要承擔一些短期性的產品和技術的應用與開發。這種研發體制較好地把基礎研究、應用研究和新產品開發緊密銜接起來，有利於技術的消化吸收創新，促進研發成果迅速轉化。

　　夏普公司於上世紀70年代初設立了以研究和開發為中心的中央研究所，下設6個研究部。1974年首先研發出了世界最早能使用萬小時以上的無機EL顯示屏，並於1983年量化生產。夏普也因此榮獲該領域研究的國際最高獎項。80年代中期，日本東芝公司投資600億日元建立了川崎超大規模集成電路研究所和技術中心，日本電氣、三菱公司等都投巨資建立了研究機構，為企業的技術創新打下堅實的基礎。

　　此時的日本企業創新主要有兩個顯著的特點，一是更多地體現在對引進技術的改良和創新，二是專注於在提高產品的功能上精益求精，打造優質產品。正是日本創新的這兩個特點，成就了日本制造，向世人詮釋了“工匠精神”。企業所追求的技術創新就是通過不斷推陳出新，追求極致的專業水准;通過對工藝和技術的癡迷與精益求精，不斷追求產品的完美和極致。日本企業正是通過這樣的創新，提高了自身的技術水平，加強了自身的國際競爭力，甚至在很多技術領域處於世界的領先地位。

　　如今，這些世界聞名的大企業紛紛光環褪去，陷入窘境，“日本制造”的神話正伴隨著眾多事件瓦解與坍塌。難道是日本企業居功自傲，不重視創新了嗎?答案是否定的。據統計，在全球金融危機爆發前的2008年，日本R&D投入占GDP的比重達到3.8%，處於世界第一位。其中，日本研究費用中企業支出占研究經費總額超過73%，特別是在制造業中創新的投入比重更大，占到90%左右。這在發達國家中也是最高的。既然日本企業依然重視創新，為什么世界知名大企業紛紛落馬呢?正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，日本大企業的衰落，不是敗於創新能力和創新投入的減少，而是敗於創新理念的固化和對創新經驗的堅守。

　　前面提到，日本企業的創新更注重追求產品的精益求精，把產品做到極致。因此，往往埋頭於對現有產品技術的升級改造，卻忽略了瞬息萬變的國際經濟環境和市場環境。就像一頭老黃牛，只管埋頭拉車，忘了抬頭看路。前方突現萬丈懸崖，方才驚覺，但已無路可退。在夏普工作過33年的中田行彥先生在他的《夏普企業敗戰的深層——大轉換時期的日本制造》一書中，深刻地分祈了夏普失敗的原因，其中很重要的一點就是創新理念的固化。他指出:“日本技術者無視市場變化，只是一心要做出最好的產品。認為只要技術好就一定能夠成功。結果在這樣技術信仰下生產出的產品卻賣不出去了。”事實上，在信息化時代，制造企業應更加關注“互聯網和數字化”的發展趨勢，打造出互聯網十的新產品以適應新形勢的需求。然而，夏普就忽視了這一形勢的變化，忽視了全球電視產業結構已悄然發生巨變，仍然集中創新力量做液晶電視產品，甚至依然固執地繼續開發大尺寸液晶面板，並孤注一擲地投入萬億日元巨資建設可生產世界最大液晶平板的工廠，因此從巔峰一步步下墜。

　　可見，曾經造就“日本制造”神話的創新者對市場不敏感，創新意識落後，使日本企業錯過了軟件革命、互聯網等許多大發展的機會。可以說“百年老店”夏普的境遇是整個日本制造沉淪的縮影。

　　此外，日本的創新往往是建立在對原有技術的改良上，也就是說往往停留在維持性、修補性創新的層面，很少進入到顛覆創新的層次。日本企業往往習慣於在現有的技術路線上進行持續創新，錯誤地認為投資於顛覆性的技術不合理。在這種創新思路的影響下，傾聽消費者聲音，開發出收益性和成長性好的產品已經成為多數日本企業創新的慣性思維，因此對顛覆性投資縮手縮腳，行動遲緩，喪失了良好的創新發展機遇。有人把這看成是一種企業成功的悖論，就是說一個成功的企業往往會受到成功邏輯的綁架，形成路徑依賴，從而與新的競爭環境日益脫節，直到完全喪失競爭力。因此，面對快速發展的信息革命，日本企業依然得意於自己已有的技術優勢、沉湎於尚好的經營業績，面對新技術，缺乏創新投入的勇氣和動力，缺乏應有的憂患意思，從而使這些支柱性大企業在國際競爭中逐漸喪失競爭力。

　　當然，我們也不能因此說日本制造已經徹底走下神壇。不可否認，日本企業巨頭的“不良”表現，也有產業結構升級轉換的“主動放棄”的成分。如索尼欲與奧林巴斯合作獲取其世界第一的醫療內窺鏡技術，從而加強醫療業務;松下加大了對太陽能電池等節能環保產品的開發。日本汽車企業正在政府政策支持下，在混合動力汽車(HEⅴ)、電動汽車(Eⅴ)、插電式混合動力車(PHEⅴ)、燃料電池汽車(FCEⅴ)等多條技術路線上同時推進。其中，以普瑞斯為代表的混合動力汽車已進入普及階段。日本企業能否在悲壯中繼續前行，創造出新的奇跡呢?我們將拭目以待。