每經記者 張斯 每經編輯 盧祥勇
也許沒有人想到，作為中國科技企業標杆的聯想，也到了需要拯救的時候。
5月16日，聯想集團宣布了一項高管變動消息——劉軍將回歸聯想，擔任集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平台及中國區PCSD(個人電腦及智能設備集團)業務。劉軍回歸正值一個關鍵的時間點。上月聯想取消旗下互聯網手機品牌ZUK並入Moto，業界把它看作是聯想移動戰略的失利，而被聯想集團董事長兼CEO楊元慶視為“命根子”的PC業務也遭遇到了對手的反超。創業才33年的聯想，似乎已經遇到了中年危機。
去年年初，楊元慶曾公開表示，聯想正在經曆第四道坎，即技術和商業模式的創新。
資深IT評論人士孫永傑在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，劉軍的背後代表著聯想的傳統業務PC，在行業裏沒有人比劉軍更了解這個行業，而另一方面也說明聯想對外放出了戰略轉移的信號。“兩年前聯想想重振手機市場的夢不僅破碎還導致其忽視了PC產業，一個企業核心都丟了，還談什么擴張?”
戰略搖擺人事動蕩
近一年多來，業績的“降”與管理層的“換”成為業內關注聯想的熱詞，這兩者也越來越像“先有雞還是先有蛋”，理不清楚。
時間的指針撥回3年前。2014年，聯想以29億美元的代價從穀歌手中接手了摩托羅拉公司移動業務，震驚業界。聯想收購摩托的背後是聯想有意識地效仿當年收購IBM PC業務成功的野心。聯想的底氣在於：2013年聯想在國內市場是僅次於三星的第二大智能手機廠商。
楊元慶認為，此交易能夠實現互補，更好地向三星電子和蘋果發起挑戰。然而，在2014年第四季度財報中原本已經實現盈利的聯想移動業務出現了虧損，原因則要歸咎於摩托羅拉移動仍在大幅虧損。
當時，聯想移動業務集團正是由劉軍負責。在業內看來，調整期虧損並不可怕，可怕的是聯想從此對移動戰略開始了不斷波動。孫永傑表示，當時聯想從穀歌手中並購Moto時表示，最初目的是為了專利及海外市場的開拓。這也是為何在並購之初，聯想並未提及並購之後Moto是否會回歸中國市場。按照當時的市場情況，聯想的戰略很明確，即Moto主打海外市場，在國內以自己的手機品牌繼續競爭。
令聯想沒有想到的是，更壞的消息還在後面。收購Moto還不到一年，即2014年底，聯想智能手機就排在了小米和三星之後，位列第三;到2015年底，已跌出前五。
競爭對手的強悍，使聯想亂了陣腳，品牌定位重合引發了“內戰”，這也為後期劉軍的離開埋下了伏筆。
2015年6月初，聯想方面發布《聯想集團高管變動媒體聲明》，劉軍不再擔任移動業務集團總裁以及摩托羅拉管理委員會主席職務等職務。
在聯想集團的發展曆程中，諸多的新業務拓展都有劉軍的身影，包括手機、平板電腦和智能電視，可以說都是劉軍領導下發展起來的。公開資料顯示，2015年，聯想移動業務在聯想整體營業額中的年比年占比從12%上升至25%，而在4年前，這部分業務的營收貢獻非常之少。
劉軍出走聯想時，聯想集團高級副總裁陳旭東正值“春風得意”，其首發了ZUK系列智能手機，並隨後接替劉軍負責聯想移動。
上個月，聯想宣布將ZUK手機品牌取消，並入Moto移動。ZUK品牌的消失，某種程度上代表著聯想互聯網手機戰略的失利。
值得注意的是，在2014年~2016年最混亂的時期，聯想同時運營4個手機品牌，分別為摩托羅拉手機業務、聯想手機品牌、ZUK品牌以及聯想的高端Vibe系列品牌。如何保證4個品牌都可獲得成功?楊元慶曾就此問題回應媒體，“說實話，同時運營4個品牌，有1~2個品牌最後成功了，對於聯想集團來說就成功了。”
“內憂外患之下，楊元慶選擇了內部優勝劣汰的競爭模式，他寄希望於ZUK，是因為小米和華為榮耀的互聯網品牌手機的成功，但聯想既沒有商業模式創新也沒有技術創新基因，後進入更沒優勢，所以根本不可能成功。”一位不願具名的業內分析人士說。
為了盡快讓聯想移動恢複盈利，陳旭東采取了一系列關於聯想移動與Moto的整合措施。上述分析人士表示，“陳旭東接管移動業務後，做了幾次調整，其中一次就是未來以Moto產品為主。盡管聯想沒有直接表明聯想手機即將消失 ，但有一點不可否認的是，在陳旭東未來的計劃裏，他是希望可以用兩三年的過渡時間，慢慢將聯想的品牌淡出市場，用摩托羅拉替代。而更准確的說，陳旭東希望用摩托羅拉在中國保有的品牌溢價能力，重新建立起聯想移動線下渠道的競爭力。”
“兩到三年?移動市場半年就一個變化，就算市場能等，楊元慶也等不了吧。”該人士進一步指出，陳旭東大刀闊斧砍掉了大部分產品線，也沒能挽救聯想手機，而且曾經承載聯想創新重任的ZUK最終也沒有過完2017年春天。
就在幾天前的5月19日，陳旭東也從聯想離職，加盟三胞集團。
手機“翻身”已經太難
“聯想移動策略搖擺，導致了內部品牌內戰，陳旭東於劉軍顯然既是盟友又是對手，尤其楊元慶在多處場合談到互聯網及神奇工場，難免內部會有資源傾斜，這對劉軍而言是不公的。”孫永傑認為，隨著陳旭東的離開，ZUK品牌的消失，聯想戰略進入了新的階段。
“聯想移動又浪費了接近兩年左右的時間，看今天聯想移動業務的表現和其在全球智能手機產業中的位置和格局，成為聯想營收和利潤新增長點的機會更加渺茫。這恐怕是劉軍離職之後兩年左右時間內楊元慶經曆的第一個痛。”孫永傑表示，在這個過程中，楊元慶也意識到了在手機市場打“翻身仗”已不可能，而被忽視的PC已牽動命脈。
據IDC數據，2016年第三季度，惠普(HP)和聯想的全球市場份額差距縮小到0.1%。第四季度是聯想傳統旺季，奮力與惠普拉開了一些差距，個人電腦業務從第三季度的21.3%市場份額增長至22.4%。但是，緊隨其後的惠普，全球市場份額也從21.2%增長至21.7%，僅僅落後聯想0.7%。
而到了今年第一季度，惠普反超聯想，成為全球PC出貨量的老大。IDC數據顯示，今年一季度，惠普PC出貨量1314萬台，市場份額為21.8%;聯想出貨量1232萬台，市場份額為20.4%。
事實上，從去年年初開始，多數評論就認為，聯想移動(主要指智能手機)表現不佳拖累了聯想;而另一方面，占據聯想營收70%和接近100%利潤的PC業務，2015年卻出現了出貨量的年同比下降，同時導致聯想2015年上半年PC營收同比下滑達9%。
今年4月份聯想新財年誓師大會上，楊元慶還一再強調，個人電腦業務是聯想的核心業務，是聯想“碗裏的飯”，要保持其領導地位和良好的盈利能力。
“現在不是飯吃得好不好，而是吃得飽不飽。PC市場大環境在回暖，惠普、戴爾都在增長。”孫永傑認為，在這樣的市場情況下，聯想PC增長放緩，反而不如競爭對手，只能說明聯想忽視了PC。
此前，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志稱，“楊元慶是個不服輸的人。”或許正是這種不服輸，讓聯想在移動端放手一搏，導致了其忽視了PC的發展。
更讓業界擔憂的是，聯想已實際上經失去了引領PC產業創新和前行的地位，這才是最致命的。“其實，這頗有類似當下蘋果的處境，業內之所以不看好蘋果的未來，關鍵就是占據其營收和利潤核心的iPhone在行業中正在失去創新和拉動該產業發展的地位。”孫永傑說。
“互聯網時代容不得戰略性失誤，一步錯將會滿盤皆輸。”孫永傑認為，或許從收購摩托那刻起，聯想內部高層戰略矛盾就已有。彼時有人要為摩托羅拉“買單”，此時有人要為移動戰略失敗“買單”。顯然，聯想手機業務並沒有在中國手機市場進入競爭最慘烈的洗牌期時自保成功，在移動格局初定的今天，也難以扭轉乾坤。
PC業務是生命線
直到今天，盡管聯想並購了摩托羅拉移動和IBM x86服務器業務，進入到智能手機和企業級市場謀求多元化，但不管是業內還是普通消費者首先想到的聯想還是一家PC廠商。事實也的確如此，這從其最新的財報中PC仍是其營收和利潤的大頭可見一斑。
據業內資深人士回憶，其實聯想早在2000年時就嘗試過多元化的戰略。當時正值美國互聯網風潮最瘋狂之時，聯想高調進軍互聯網產業，以期在PC產業之外，尋找新的營收和利潤的增長機會。例如出資5000萬元創辦新東方教育在線;投資1億元創建門戶網站FM365。COM;耗資3億元收購財經網站贏時通40%股權等一系列進軍互聯網舉措的實施。
然而這些都以失敗告終，隨之而來的是聯想互聯網業務部門壯士斷腕式般的裁員。對此，聯想“教父”柳傳志在反思其中的教訓時曾言：互聯網業務當時與其擅長的IT硬件制造業(主要是指PC)相差甚遠。如今的聯想，再次走到了十字路口，是先保PC王座還是先救移動業務?
據新浪科技報道，柳傳志在2016年聯想新年年會演講中，拋出了聯想發展面臨第四道大坎的觀點。在柳傳志看來，聯想曾經有過三道坎：第一道坎是在1994年，國外品牌大舉進入中國，本土品牌幾乎全軍崩潰，聯想成立了以楊元慶為首的微機事業部，一舉突破了這個坎;第二道坎是在上世紀90年代後期，戴爾的直銷模式“落地”中國，聯想與之大戰3年一度被唱衰，直到2004年底，終以雙模式營銷取勝;第三道坎是聯想並購IBM PC業務後出現短暫虧損，後來實現突破。
如今，柳傳志認為，聯想面臨的第四道坎是由於技術和商業模式的創新。聯想PC業務被壓縮，而手機、服務器等新業務尚未形成氣候。
從上述楊元慶的“保住碗裏的飯”表態中可以看出，聯想做出的戰略選擇是再次將業務和戰略重心收回到PC業務中。而業界把劉軍的回歸，也解讀為是要拯救PC業務。“這個傳統的老牌產業沒幾個人懂了，能在中國找出來數一數二的高管也就是劉軍。”孫永傑認為，劉軍就代表著聯想PC，兩年前，聯想戰略的波動重點轉移到手機移動端，疏於對PC市場的重視才導致了今天的局面，PC關乎著聯想的生死。
孫永傑補充說，聯想PC和企業級業務才是聯想立足之本，中國市場同樣至關重要。當年聯想處在懸崖邊上時，也是柳傳志將國際化聯想的重心轉回到了中國市場。所以這一次，楊元慶應該學習微軟，放棄沒有優勢的領域，將目光回到中國的PC和企業級市場。
