華潤啤酒CEO侯孝海
【香港商報網訊】記者楊凌雲報道：近年來，華潤雪花不僅市佔領先，盈利能力也不斷創出新高。3月20日，華潤啤酒(控股)有限公司（港交所股份代號:00291）通過線上發佈會的方式發佈了其2019年的業績報告。這是自2018年11月5日,華潤啤酒和喜力集團正式簽署併購協議聯姻之後，首次發佈年度業績。
報告顯示，截止2019年12月31日，華潤啤酒綜合營業額為人民幣331.9億元，按年增長4.2%，股東應占綜合溢利大幅增長34.3%至人民幣13.12億元，未計利息及稅項前盈利按年增長47.6%至人民幣21.63億元。2019年毛利（進銷差價）為人民幣122.26億元，同比增長9.2%。
中國的啤酒企業，做大之後如何做強是行業都非常關注的問題。面對外資啤酒不斷湧入，中國本土市場的品牌競爭日益激烈，作為一個央企控股企業，在啤酒這個完全競爭性的行業，華潤雪花是如何做到既確保決策正確，又兼顧決策效率？在完成收購喜力中國這個中國啤酒史上最蔚為可觀的壯舉之後，華潤雪花其實也給自己提出了一個全新挑戰，既要打好雪花這張中國牌，又要打好喜力這張國際牌，這對於缺乏國際市場經驗的華潤啤酒來講不啻是一場巨大的考驗，華潤啤酒將如何玩轉左右手的這兩手牌？
帶着對華潤啤酒未來發展的諸多關注，本報記者通過視頻獨家專訪了華潤啤酒CEO侯孝海。
一、揭開雪花持續領先的奧秘
嘉賓語錄：
有了市場化的機制、市場化的人
就會發生兩件事情……
本報記者：華潤雪花的基礎條件應該講和國內其他大型啤酒企業基本一致，但在連續多年的發展進程中，卻能保持了高速增長、持續領先的局面，雪花是如何做到的？這其中有什麼奧秘可以分享。
華潤啤酒CEO侯孝海：我們能在多年的發展進程中，持續取得一些成長，我覺得關鍵因素還是來自我們這群人。
這十幾年，啤酒行業迭代發展的速度非常快、變化非常快，新生代在不斷迭代不斷發展，我們已經完全進入了互聯網時代，這和十幾年前是完全不同的，溝通方式不一樣了，媒介不一樣了，喝酒的人也不一樣了。
更重要的是我們的國家也不一樣了，國家的經濟、人民的生活水平、城市化、消費者需求的升級等等，讓我們的消費者發生了重大變化，消費者在分層。並且，我們的競爭對手也發生了變化，進入這個行業的玩家也在變化，此興彼衰、市場的玩法也不一樣了。
雪花公司和其他公司是不太一樣的，雪花的隊伍是非常市場化的。從寧總創業開始，就吸收了王群總等一大批市場化的人進來，市場化的基因非常強烈、非常充足，其他的因素相對較少。
華潤雪花作為華潤集團這樣一個央企的下屬企業，華潤集團作為中資在港公司，市場化本身就比較充分。當年寧總他們在決定進入非資源性的競爭性行業之後，保持和發揚了雪花啤酒這種市場化的機制，所以股東是雪花啤酒市場化的最大的支撐，一個在香港的央企和SAB這樣一個外企，給了雪花市場化、國際化的基因。
有了市場化的機制、市場化的人，就會發生兩件事情：
第一件事，就是雪花的事業發展和一群人的發展、一群人的奮鬥目標結合在了一起；
第二件事，就是市場化的機制和市場化的人會使雪花保持一種精神，這就是創新的精神。
市場化的機制、市場化的人，必然導致不斷的創新和超越。
我們一直希望做的和別人不一樣、做的比別人好，不斷創新、不斷超越自己、超越對手的雄心是始終流淌在雪花基因里的。
啤酒是完全競爭性的行業，所以這對我們身處完全競爭性行業的央企國企是一個巨大的考驗。
尤其當這個完全競爭市場里的玩家來自全世界，有很多外資企業的時候，這個競爭已經不是當初雪花和青島、燕京之間的競爭，我們的競爭對手已經是百威、嘉士伯、喜力這樣的外資品牌的時候，他們是不看你是國企央企還是民企的。
所以，如果說雪花的發展有什麼奧秘的話，我想那就是雪花市場化的機制、市場化的隊伍給企業帶來了源源不斷地創新、超越的動力，這可能是我們對身處競爭性行業的國企央企能給出的一點借鑒作用。
雪花啤酒2019業績靚眼
二、什麼才是適合雪花啤酒的國際化
嘉賓語錄：
Chinese Brand和made in china是完全不一樣的。
我們就自己提出來一個國際化--要以國際化來解決中國的問題，才能夠更加國際化。
本報記者：中國啤酒市場的品牌陣營正發生巨變，雪花品牌無疑在這一階段的競爭中取得了明顯優勢，可否請您勾勒一下收購喜力中國之後，未來雪花的國際化發展構想？
華潤啤酒CEO侯孝海：華潤集團作為一家央企，始終將雪花作為一個市場化的公司來打造，集團一直希望雪花能夠代表中國啤酒品牌走出去，到國外市場去做一些動作，以不斷提促華潤的國際化步伐。
之前我們做了一些嘗試，並沒有走通。
第一、成本很高，國外啤酒的資產估值都很高。
第二、我們的啤酒文化對國際的啤酒文化、歐美的啤酒文化來講，是一個「弱啤酒文化」，要想用一個「弱啤酒文化」去影響國外的「強啤酒文化」，難度非常大。
第三、管理團隊的國際性不足。我們的管理團隊過去都是深耕於中國市場的，對國際市場不了解、國際的消費不了解、國際的行業不了解，我們背後的管理文化、管理的體系和國外從差別是非常大的，這種人和文化的不同，會給國際化的管理帶來極大的挑戰。所以，這條路我們後來就沒有走。
那怎麼辦呢？
我們就提出了一個自己的國際化構想--就是要以國際化來解決中國的問題，才能夠更加國際化。單純的講國際化、講走向海外，那難度還是很大的，我們就想到，要善用中國的優勢、中國的市場，把國際性的東西在中國的落地生根做好了，我們才能更好的向國外走。
我們就制定了「三步走」國際戰略。
第一步，我們要擁有國際品牌，而且這個國際品牌一定要中國化的，中國化的操作、中國化的路徑，使得雪花公司變成一個國際范更足的一個公司，國際操作經驗更多的一個公司，國際對抗能力更強的一個公司，這樣才能走到第二步---雪花的國際化。
於是才有了華潤雪花和喜力中國的聯姻。
這一步非常重要，因為通過喜力這個路徑，雪花可以向全世界各個地方進行銷售，通過喜力的渠道向國際進行銷售，這就完全不一樣了,Chinese Brand和made in china是完全不一樣的。
三、華潤雪花國際化的底層邏輯
嘉賓語錄：
中國崛起了、中國國際化了、中國的品牌怎麼會不國際化？
中國品牌的國際化來自於中國的國際化！
本報記者：為什麼認為可以走反向收購這樣一條國際化路線，它的底層邏輯是什麼？
華潤啤酒CEO侯孝海：我們想像一下，當中國不斷崛起，影響力不斷增加，外國人怎麼可能不需要一個中國啤酒品牌呢？就像我們需要美國品牌、英國品牌一樣，他們也一定會需要中國品牌的。
中國品牌的國際化來自於中國的國際化，中國崛起了，中國國際化了，中國的品牌怎麼會不國際化！
雪花品牌的國際化，一定是伴隨着中國的國際化和中國的崛起而國際化的。
雪花要走向國外，一定是伴隨着中國國家的崛起向外走，跟着國家的背景一起去發展。
這樣的話，我們看到喜力在國外的業務，未來一定需要中國的故事、中國的元素、中國的品牌。
而且事實也證明我們的判斷是正確的，喜力全球現在已經提出希望在歐美國家做雪花啤酒的銷售，這就正好是我們當時設想的第二步。
「這一步很關鍵，這和我當初設想的一樣，要和喜力國際完美地捆綁在一起，讓雪花走出去！」
「這個過程可能會漫長一些，但我們走的更有信心、更有把握了！」
第三步，我們希望跟喜力國際在國際市場上有更多的合作，比如說我們可以一起在一帶一路、在東南亞、在歐洲開展收購、拓展市場，這樣雪花不僅品牌出去了，而且資本也出去了。
四、一片喝彩聲中雪花為什麼說需要一場決戰
嘉賓語錄：
雪花是最大的，但不是最強的
我為什麼提出「決戰」呢？
因為我們需要一場決戰。
如果不打這場決戰，天下將是別人的！
本報記者：在日前的業績會上，您談到國內啤酒競爭已經進入決戰階段，請問這是基於怎樣的背景作出的判斷?戰場在哪？決戰的對手是誰？
華潤啤酒CEO侯孝海：我提出國內啤酒競爭已經進入決戰階段，主要是出於以下幾點考慮：
1、首先，我認為啤酒行業發展的模式和軌道已經和過去完全不同。
首先，過去是以資本+併購+整合+地面的快速推進+大一統的品牌這種模式來發展，它主要出現在行業早期，還是以粗放式的發展為主要特徵，這種模式發生的基礎建立在經濟和行業快速發展的基礎上。
其次，當時行業中可以整合的資產很多、標的很多，機會也很多。在這種情況下，這種模式就比較靈光。
第三，那時的消費者相對不是那樣個性化、多元化，大家都還處於以供給為主、以滿足基本的消費需求為主的狀態，讓大家能喝得上、喝得多為主。也成就了金志國、王群、李福成在那個年代通過資本、併購、整合為主要特徵，縱橫捭闔、群雄爭霸的時代。
但是，我認為從2012、2013年開始，中國啤酒行業就全面走入了另外一個階段。
一、你基本看不到啤酒行業的併購了，併購基本上沒有了。
二、國內啤酒的人均消費量開始掉頭下降。這是一個很重要的轉折，因為80後、90後、00後的時代來了，他們和60後、70後完全不同，他們完全是互聯網時代的成長的一代、是不缺少物質的一代。我們行業也從短缺年代、到供給制年代，來到了富裕年代。
當物資不再短缺，啤酒行業進入了另外一個全新的發展軌道，進入了消費者開始追求喝好、追求高品質的生活、追求個性化的需求、追求場景化的消費為場景的時代，以90後、00後為典型代表的消費者成為驅動行業發展的主流力量，行業的發展軌跡完全改變。
這個軌道就是以產品品質、品牌、消費場景、以年輕化、個性化、線上化、網絡化為代表，成為市場的主流。
那麼在這個情況下，所有的啤酒企業都需要朝這個方向轉軌，那這樣的話，一個新的戰場不就出來了嗎？
在這個新的戰場上，你會發現我們從抗日戰爭已經到了解放戰爭的階段。為什麼這麼說呢？以前我們都是先找好地方做根據地，到處建炮樓，然後到處發展人馬，這是「抗日戰爭階段」。
「解放戰爭」是什麼呢？這就像後來我們啤酒行業一樣，都是大軍團在作戰，戰場上已經沒有那麼多敵人，就這麼幾家在打，但是塊頭都很大，所以我說進入了「解放戰爭」。
更主要的是，你會發現你最大的敵人，現在是百威啤酒。
當我們還在賣2元一瓶的啤酒時，百威已經賣十元一瓶。我記得珠江啤酒是國內啤酒廠最早生產純生的，之後是青島，然後是燕京，雪花基本上是最後才出的純生，因為雪花當時着力以主流酒為主，當時雪花剛完成全國的布局，所以我們在品牌酒、高檔酒上的起步是比較晚的，其中也經歷了一些曲折。
所以，從高檔酒的角度來說，雪花很長時間內有短板的，一是產品不夠豐富，二是產品的高端屬性不足，產品特點也不突出，我們的操作經驗也不是很豐富。
回到現在，百威品牌在高檔市場的份額是46%，相當於雪花、青島、燕京三家的總和甚至還要多；百威啤酒的盈利是我們的2-3倍，百威一家的盈利是行業其他企業的總和！
這個狀況是我們過去從沒有遇到的狀況。過去我們的市場叫「軍閥混戰」、「群雄逐鹿」，最後變成「三足鼎立」，後來再到百威、雪花、青島、嘉士伯、燕京「三足五強」。
但是，2012年之後，經過2012--2014年的迅猛發展之後，百威成了一枝獨大，雪花和青島只是佔有一定規模而已，在盈利能力、在高檔酒上、在品牌上都不如人家，這也宣告外資企業在啤酒這個競爭性行業其實是跑贏了國資企業。
我為什麼提出決戰呢，如果把這場戰爭比作解放戰爭，那麼雪花啤酒代表的是中國的國有企業，我們需要一場決戰。為什麼呢，因為如果未來的5-7年，雪花、青島在我們在高檔酒市場上發展不起來的話，我們都會慢慢的衰落下去，這個行業就會變成百威這個很大的外資巨頭獨霸中國啤酒市場的局面，雪花、青島都會變成小企業，我們的一千多萬千升產能將來可能只有600萬、700萬千升，很可能百威品牌的產能會達到上千萬千升，百威的盈利水平也很可能達到100個億、200個億，我們只有10億、20億。
我們會發現，天下是別人的，這是我們不願意看到的一個結果。
所以我們提出了「決戰」的這樣一個目標，因為我們已經干到中國啤酒行業最大的塊頭了，但我們不是最強的。
我們從大到強，就需要決戰，決戰就需要在高端酒方面打敗百威，就像共產黨打敗國民黨一樣，過程一定非常艱難，但這是兩種命運的抗爭，它直接關係著雪花未來的命運，這就是我提出「決戰」的原因。
五、「高端品牌群」是雪花對未來市場的理解
嘉賓語錄：
中國啤酒未來的高端化一定是高檔品牌的組合群。
我甚至認為，中國品牌不走高端路線，不迅速地走高端路線，將來都是很大的問題。
本報記者：我們這次發佈會上，您提出了「高端品牌群」的概念，請問應該怎麼理解？
華潤啤酒CEO侯孝海： 從消費者來看，總會有不是喝喜力就是喝百威、嘉士伯等國際品牌的消費者，也總會有要喝雪花、青島、燕京這些國內品牌的消費者，那麼這種情況下我們就有一個整體的判斷，我們認為中國高端啤酒消費未來一定是一個組合，消費者不會只喝國際品牌或者只喝國產品牌，未來中國高端啤酒市場的消費組合一定是一個國內一個國際的組合。
而且，從消費者角度來看，隨着中國的崛起和中國夢逐步實現，一定會有越來越多的中國元素、中國文化、中國產品、中國品牌出現。
我們看15、16歲的孩子，越來越自信，看李寧在國外受歡迎的程度你就知道，未來的中國品牌完全沒問題，越往後越沒問題。甚至我認為，中國品牌不走高端路線，不迅速地走高端路線，將來都是很大的問題，因為中國將來一定會更多地影響世界。
反過來講，國際化的東西，只要是好的，中國也絕不會摒棄。
我們看清楚這個趨勢之後，我們就能知道，我們的高端啤酒市場未來一定是幾個中國的高端品牌和幾個國際高端品牌組成的高端品牌群。
從消費者的角度來講，在產品上，我們雪花和喜力的這種組合是沒問題的，我們稱之為中國品牌和國際品牌的組合，組合起來要面對的是不同的消費環境、不同的場景。
具體到一個場所來講，譬如夜場，有高檔夜場、中檔夜場和低檔夜場，不同檔次的消費場所決定了消费的人是不一樣的，消費者的需求、場景需求也是不一樣的。
雪花啤酒並不是要全部都佔據，最主要的是我們的產品要適合這個場景。
「高檔品牌群」是我提出的一個概念。我認為，高檔品牌群=中國高檔品牌群+國際高檔品牌群，雪花就是按照這個思路去收購和組合的。
比如一些高檔餐廳，可能只有百威、喜力或者匠心營造，可能連純生都沒有，別的可能就不適合這個場景。另外一個中檔餐廳，可能就沒有匠心營造了，他有的就是雪花純生。
所以，啤酒是按場所分類的，具體到某一場所的時候，你會發現品類並沒有那麼多，也就是2-4支就夠了，但它依然是一個品牌群，對應的是所有的消費者都有的一個中國啤酒的和國際啤酒的情結，
你會發現，所有的場景都是這樣。
六、期望的局面是「兩超三強」
嘉賓語錄：
3-5年時間實現高檔酒市場翻倍
做到和百威的市場佔有率要差不多
這樣局面就比較平衡了
本報記者：發佈會上您也提到，期望未來通過三到五年的時間實現高檔酒的快速增長、高端酒市場佔有率翻倍，提出這一目標有哪些考慮？
華潤啤酒CEO侯孝海：現在雪花在高端市場的佔有率只有14%-15%左右，我們計劃要達到30%。如果達到30%，那就意味着百威也是30%，也就是我所說的翻倍就是要做到和百威的市場佔有率要差不多，這樣局面就比較平衡了，也實現了我們期望的「兩超三強」的局面。
我們所說的「兩超」，是按當前的形勢來看的「百威、雪花」，「三強」指的是「青島、燕京等企業，但青島、燕京現在的發展也非常迅猛，在高端市場也都在不斷發力，如果他們做的非常好的話，同樣能夠成為超級陣容的一員，這樣的話，中國啤酒市場的發展就比較均衡了。
七、如何打好雪花、喜力這兩張牌
嘉賓語錄：
唯一的問題，我們認為是在高端酒銷售能力的鑄造方面，可能需要做一個分離或者區隔。
高檔酒的操作能力要求和普通酒的能力要求是完全不一樣的。
本報記者：既要打好雪花這張中國牌，又要打好喜力這張國際牌，這對於缺乏國際市場經驗的雪花來講不啻是一場巨大的考驗，雪花將如何打好左右手的這兩手牌？
華潤啤酒CEO侯孝海：具體到公司的管理角度來講，其實也不複雜，只要把兩個品牌作為兩個部門，單獨來管理就可以。那麼資源有限怎麼辦呢？所有品牌的資源來自於品牌的銷售，賣的多資源就多，不存在把資源向喜力傾斜的問題。
所以從品牌管理和資源的投入上，並沒有很難的、不好解決的問題。唯一的問題，我們認為是在高端酒銷售能力的鑄打造方面，可能需要做一個分離或者區隔。
我指的並不是雪花和喜力的區隔，而是高檔酒和普通酒的區隔，因為高檔酒操作能力的要求和普通酒的能力要求是完全不一樣的。
高檔酒需要更多的品牌的宣傳、更多的店內的活動，對你的人員要求、管理要求也是不一樣的。它和普通酒不一樣，普通酒像在超市這樣的地方，我可能只需要放一個廣告、做一個IP就夠了，大家就都知道了。
但是，我出了一個匠心營造、臉譜，一罐賣十幾塊錢一瓶，那消費者為什麼要買你這麼貴的酒呢，這就要拼品牌了，所以我們在高檔酒的銷售上，就要更加註重品牌了，需要和普通酒做一個區隔。
所以，最難的是打造我們高檔酒的操作能力，這是雪花啤酒現在非常重要的一項工作。
【記者手札】華潤雪花緣何不同
在採訪過程中，記者問侯孝海先生，央企華潤雪花啤酒和其他啤酒國企相比，有什麼不同？
侯孝海略加思索表示，如果說有那麼一點不同之處的話，那也僅僅在於--企業里市場化因素的多和少，企業里市場化的人的多和少，企業是開放的還是不夠開放的，是包容的還是不夠包容的，機制是僵化的還是不那麼僵化的，思維是保守的還是開放的，僅此而已。
「但就是這樣一點點差別，卻可能導致完全不同的發展前景。」侯孝海說。
