李鵬同意華能集團成立背后：公司有很多資金

　　口述 | 王傳劍

　　文 | 本刊記者 沈小波

　　華能集團公司是國內五大發電集團之一，成立于1989年。但鮮有人知的是，華能集團成立之前，還有多個華能系公司成立，其淵源，可追溯至國內80年代初推行的以煤代油政策。王傳劍是華能集團的首任總經理，此前在國家計委工作近40年，并長期主持以煤代油辦公室工作，整個煤代油工作的前因后果，及華能集團誕生前后，他均全程參與。鑒于此，《能源》雜志記者拜訪了王傳劍先生，還原華能集團成立前后的那一段歷史。

　　人生的際遇存在很多偶然。我是1952年大學畢業分配到東北工業部，后來調入機械工業部電工局計劃處，當時的處長曾任中國駐東德使館的參贊，回機械部后又被調往國家計委，需要從電工局再調任兩個人，一個去德國工作，一個跟隨他前往計委。我選擇了去計委工作，直到后來擔任計委下屬的節能局局長，參與開創了中國的節能事業。

　　到國家計委之后，國內政治環境風云變幻，其間經歷“大躍進”、“文革”等，國家部門也不斷分合，我又輾轉到國家經委、后又調入新成立的國家物資部，在研究室工作，為部長撰寫研究報告。可能從這時起，大家對我形成了擅長文字工作的印象，于是后來把我調回計委寫批判文章（文革時期），也許正是這一點，后來李人俊才會找我去寫那個報告，使我參與到煤代油工作，最終成為華能集團的創始人兼首任總經理。

　　回顧過往，我這一輩子做成的兩件大事（推動中國節能事業開端、參與創立華能），都存在一定的偶然性。但是當時我只是想盡力做好職責之內的工作，并沒有想那么長遠，這其中也有一些令人惋惜的事，只是我如今已經年逾80，進入耄耋之年，早已不再牽掛過去的事了。

　　推進以煤代油

　　1981年初的一天，國家計委副主任李人俊來找我，當時我已被提為計委委員，分管節能局。李人俊談到國內存在大量的燃油電廠、窯爐等，如用煤代替油，節省下來的石油可以出口換取寶貴的外匯，為此，他讓我給時任國家總理趙紫陽寫一份報告。

　　國內電廠原本是以燃煤為主的。但在文革期間，經濟接近崩潰邊緣，煤礦停產，鐵路運輸不暢，沿海一些電廠沒有煤炭，只能燒油。其次是大慶油田發現后，國內原油產量迅速攀升并于1978年突破1億噸大關。國內彌漫著樂觀的情緒，以為還能發現幾個類似大慶的大油田，計委就發布指導方針，支持新建燃油電廠。

　　從70年代開始，國內燒油量猛增。到70年代末，最高年份（1980年）燒油量達到4000多萬噸。按1981年國際油價計算，同燒煤比較，等于一年燒掉50億美元。加之70年代，國內從國外引進13套大化工裝置，效果非常好，于是在趙紫陽的支持下，國內掀起了一股引進國外先進設備的熱潮，但這帶來了國家外匯的緊張。

　　在這一背景下，我撰寫的以煤代油，節省原油進行出口的報告很快得到了國務院的回應。在趙紫陽的主持下，先后召開了兩次會議。趙紫陽提議，要下大決心以煤代油，壓油出口，積累資金，倒過手來發展能源、交通，并指出，這是把國民經濟搞活，實現良性循環的一個突破口。

　　李人俊和我均參與了第一次會議，與會的還有煤炭部、石油部、電力部等相關部門。會議確定要成立以煤代油專用資金辦公室，負責推動以煤代油工作；并撥給100萬噸原油，將出口油的利潤收入約5.7億元和國家財政安排的3億元改造鍋爐的資金撥給辦公室作為啟動資金。同時確立了滾動發展的原則，利用這項資金安排一批燒油鍋爐改造為燒煤鍋爐，將壓下來的燒油用于出口，出口油的利潤仍作為煤代油的資金，用于壓縮燒油工作，如此則滾動向前發展。

　　值得一提的是，從1985年起，國家進一步明確，煤代油資金在財政部列收列支；使用煤代油資金建設的項目投產后，在還款期內免繳所得稅；煤代油投資實行撥款改貸款，收回貸款仍作為煤代油專用資金，繼續用于能源交通建設。

　　當時的第一次會議國家計委副主任宋平沒有參加。之后因為有一些不同的聲音，趙紫陽又牽頭召開了第二次會議，并點名宋平參加。宋平提議，以煤代油的工作要列入國家計劃；煤代油辦公室設在計委。第二次會議還確立了國家計委副主任黃毅誠任煤代油辦公室主任。因為是我撰寫的報告，黃毅誠就找我一起到煤代油辦公室。這樣黃毅誠名義上兼煤代油辦公室的主任，但實際工作都是我在推動，除了一些我認為很重大的事情我會向他匯報。煤代油辦公室總共也就4、5個人，其中兩個一個來自煤炭部，一個來自電力部，方便協調工作。地點設在計委，和我分管的節能局在一個辦公室工作。

　　因為是計劃經濟時代，要辦事，第一要錢，第二要有“三材”（鋼鐵、水泥、木材），因為國家撥給了一百萬噸原油作為啟動資金，錢不是問題。我首先去找電力部，因為當時燒油的主力是電廠。由黃毅誠出面請出了電力部部長李鵬進行商談，最后達成協議，每新建1.2個千瓦的燃煤裝機，代替舊有的1千瓦燃油裝機。這是因為燃油效率高，燒煤效率低，做了一個平衡。這樣我新建電廠后，就獲得了被替代的舊電廠的資產，和它的原油配額。

　　接下來要解決“三材”的問題。當時山西作為煤炭大省要向省外調出煤炭。國家為了鼓勵山西多生產煤炭，除規定必須調出的“計劃煤”外，還設置“經濟煤”，即山西每超出計劃調出一噸煤，國家給予相應補貼。所以我和山西省政府簽訂協議，每年調山西多少煤，按國家“經濟煤”標準進行補貼。這就解決了煤炭的問題。

　　我又和東北林區簽訂協議，投資東北林區，新增木材生產能力，同時東北林區要每年提供相應木材。此外，當時的河北冀東水泥廠，和日方簽訂了合同，引進了日本設備，但由于缺乏資金，工廠無法開建，于是我決策由煤代油辦公室撥給資金，建成水泥廠，年生產能力一大部分要賣給煤代油辦公室。鋼鐵是和本溪鋼廠簽訂的協議。

　　一開始的時候，我們也沒有經營的意識，只是進行投資，保證獲得所需的“三材”產品，這部分產品執行的都是國家統配價格。

　　壓縮燒油初期，為盡快壓下一部分油出口，積累資金，煤代油工作的重點是對一批原設計燒煤、在70年代改為燒油的電站鍋爐和工業鍋爐進行改造，在較短的時間內，用較少的投資實現壓縮燒油200多萬噸，積累了十幾億的煤代油資金。第二部分，計劃對原設計燒油的600萬千瓦發電機組，安排建設800多萬千瓦燒煤電站來頂替。與此同時，也開始推進量大、面廣的工業鍋爐和工業窯爐的壓縮燒油工作。

　　煤代油的工作取得了巨大的成效。原來成立煤代油辦公室時，國務院確定了十年壓縮燒油2000萬噸的任務。但實際僅僅在“六五”期間，累計壓油就達2360萬噸，利用國內外石油差價，積累資金94億元。1983年10月，趙紫陽在聽取匯報時說，“這筆錢（煤代油）是從天上掉下來的。不改煤，大家心安理得地把油燒掉了，也沒有這筆錢來發展能源交通。”1985年1月，趙紫陽又在李人俊的一份報告上批示：油改煤“已成為加速我國電力建設，及與電廠配套的煤礦、鐵路交通等建設的一個有力措施。”

　　華能系誕生

　　由煤代油資金投資的第一家公司是華能精煤公司，成立于1985年，一開始的名字是中國精煤公司。這是黃毅誠提議投資設立的，一開始我并不是很同意，因為煤代油的資金也很緊張。后來黃毅誠就和我一起到實地去考察。我們考察的煤田在陜西的西北部和內蒙的南部，是一塊整裝大煤田，就是后來的神府東勝煤田。

　　去了之后，我們看到煤的開采條件非常好，含硫量也低，但是煤運不出去，當地的農民就把大塊的煤拉上汽車，運出去賣。當地的生活條件也非常糟。我們想到當地要發展，這么好的煤田，就決定啟動煤代油資金把煤礦搞起來。因為煤田跨越陜西、內蒙兩地，為了減少兩地之間的矛盾，我們成立了神府礦區，成立了一個公司運作，然后又成立東勝礦區，也成立了一個公司。

　　我們的首要任務是開發煤礦，然后解決運輸條件，需要建設鐵路和港口。第一條鐵路要建從神木到包頭的鐵路，這樣把煤運到包頭后，煤就進入國家鐵道干線了。第二條鐵路是修神木到黃驊港的鐵路。這條鐵路建設最難的是涉及途經省份利益的協調。比如這條鐵路途經山西，必須分配一定的運量給山西。最終博弈的結果是，鐵路還要經過河北，必須把港口建設在河北，于是就確定了港口的地址，就是如今的黃驊港。原先我們是打算建設再山東的龍口，這里的自然條件更好，水深更適合做港口。

　　這些都是非常大的投資，都是從煤代油資金中撥款，由華能精煤公司建設運營。華能精煤公司之后，華能集團成立之前最重要的一家公司，就是華能國際電力公司。

　　改革開放之后，因為電力緊張，廣東省邀請香港著名實業家胡應湘赴粵投資電廠。胡應湘提出條件，要求煤固定價格，不受市場價格波動影響，不足部分由廣東政府補足，上網電價也固定，以確保穩定收益。廣東省答應了對方的條件，并合作建立了電廠。

　　這件事成為了華能國際電力公司成立的一個催化劑。本來在煤代油工作中我們也在嘗試經營方式，原先購買的“三材”有剩余，在價格雙軌制的條件下，以市場價賣出，相對當初的統配價買入，有利可圖。到1985年，已成為副總理的李鵬作出指示，提出煤代油工作要從補償型向開發型，管理型向經營型轉變。

　　李鵬就問我，胡應湘能干的事情，“你能不能干？”我回答說，別人不能干，我們能干。因為當時國際條件非常有利，電力設備供應過剩，往往配套出口信貸，價格也比較不錯。這樣利用信貸資金，進口國外設備，再在國內配套一部分資金，就可以建設電廠。但這事只有煤代油辦公室能干，因為還款需要外匯，而煤代油辦公室可以出口石油，擁有寶貴的外匯。李鵬便提出來，中外合資可以享受稅收優惠。但中外合資外方資金必須達到25%，于是通過加入中國銀行香港分行、華潤香港分部等，成立了華能國際電力開發公司。

　　黃毅誠提了兩條意見：第一、不要出國考察。因為這些電力設備廠，不管是日本、意大利還是法國的，國內都非常熟悉，沒必要再考察一遍；第二、批量購買設備，選擇先進設備。

　　國內的電力工業從小到大發展起來，80年代國內還存在大量的小機組，比如6000千瓦、1.2萬千瓦之類。華能國際電力從國外進口設備，最小都是30萬千瓦的。前期華能能發展起來有兩個原因，第一是煤代油辦公室為華能提供了擴張的資金。其次是針對華能的“高價電”政策。

　　國內的電價是統配電價，由國家規定。華能采用進口設備，電價又采用成本加利潤的核算方式，利潤名義是15%，但實際遠超過此。因為國內設備折舊按50年計算，而華能是按照10年來計算的。同時盡管電價高于統配價，由于當時國內普遍缺電，華能的電仍然非常緊俏。

　　因為采取負債經營的理念，充分利用國外信貸，同時在國內募資，煤代油資金只占一小部分。此外采用控股、參股發展的新模式，華能國際電力的資產迅速擴張。華能國際電力成立第一年，同外商簽訂了近300萬千瓦的電站成套設備合同，利用外資9億美元，工程總規模45億元。

　　華能國際電力之外，那些通過煤代油獲得的舊電廠資產也劃入了此前成立的華能發電公司。華能發電公司負責建設新的壓油電廠和舊電廠的鍋爐改造（燃油轉燃煤），同時自己也規劃發展一些新電廠。華能發電公司改造舊有的燃油鍋爐，多是選擇更替為大的燃煤機組，因為涉及電廠舊有管線，華能發電公司改造的效果并不是太好。總體來說，改造舊的燃油機組，并不如直接新建燃煤電廠來得劃算。

　　1985年之后，在煤代油辦公室的投資下，先后成立了9個統一以華能為名的公司。除了華能精煤公司、華能國際電力公司、華能發電公司外，還有開發鋼材、水泥、木材等資源為主的華能原材料公司，有以開發節能工程和科技為重點的中國（華能）工程技術開發公司和華能科技發展公司，有以利用低熱值燃料辦電的華能綜合利用公司，同時為了華能各公司后勤工作社會化，成立了華能實業開發服務公司。

　　在煤代油資金的哺育下，注入市場化運作的思維，華能系公司以發電為主體，迅速發展，同時也促進了煤代油工作的向前推動。自煤代油辦公室成立之后，到1988年，七年時間內，即累計壓油4429萬噸，出口創匯30億美元，積累資金近160億元，建設的電站容量為1415萬千瓦，建成投產的代油電站344萬千瓦，合作修建十一條鐵路復線和電氣化工程，投產的有七條。開發煤炭3800多萬噸，已投產1000多萬噸，建成港口吞吐量能力2500萬噸，水泥150萬噸，木材80萬立方米，鋼材34萬噸。

　　利用煤代油源源不斷的資金支持，華能系迅速發展為國內能源領域一股重要的力量，同時也為華能集團的創立奠定了基礎。

　　集團的設立與上市

　　黃毅誠在他的回憶錄里寫我是煤代油辦公室的副主任，但是在我記憶里，雖然煤代油的工作一直是我來做，但一直沒有關于“副主任”的正式任命，我一直是以計委委員的身份在煤代油辦公室里推動工作。　　煤代油辦公室下面成立了那么多公司，我每禮拜召集下屬各華能公司的總經理開一次會，在會上討論遇到什么問題，怎么解決。

　　到了1988年能源部成立前夕，已經確定黃毅誠去擔任部長，他想提拔我，就想把我調過去提一級當副部長（原來是正局級）。當時的組織部長是原先在計委任主任的宋平，整個程序都走完了。然后到了國務院會議，要把名單報上去，還沒開始討論，趙紫陽說了一句話：綜合部門的干部提得太多。就這一句話，最后再沒討論，所有原來綜合部門出身的人都沒有提。

　　這樣到了1989年，李鵬已經是國務院總理。有一次黃毅誠就和李鵬談華能的事情，他說，華能現在有這么多資金，這么多公司，是不是要成立一個集團？李鵬就同意了。這時候李鵬的秘書就插了一句話：王傳劍要不要提？李鵬說，當然提。

　　1988年6月份，成立了華能集團公司籌備組，我寫了報告，從煤代油資金中撥20億元作為華能集團的注冊資金。這樣到1989年1月，華能集團召開成立大會，我任總經理，級別為副部級。此時成立的華能集團僅有1988年底轉入的康華國際易貨貿易公司，1989年2月24日，根據政企分開的原則，能源部將由原水電部歸口管理的華電電力技術開發公司、華源電力綜合利用開發公司、華電工程建設公司，華電南方（集團）公司等四個公司劃入華能集團管理。同日，華能集團與煤代油辦公室聯合發文，將原煤代油辦公室下屬的9家華能公司歸入華能集團管理。

　　由于當時國企體制改革，要設立董事會，于是就調華能國際電力董事長汪德方任董事長，但當時企業是總經理負責制。事實上，他的級別要比我低一級（編按：汪為正局級，王為副部級），華能的具體決策都是由我決定的。我擔任了5年總經理后，退出一線，任華能集團副董事長又5年，然后才徹底退休。　　因為工商總局的規定，政府干部不能擔任企業總經理，于是我就從計委退出，國家計委就免去了我在煤代油辦公室的工作，但在沒有新人來之前，其實還是我推進，繼續以煤代油的工作。

　　擔任華能集團總經理后，我就開始考慮上市的事，主要的目的是融資獲得更快的發展。一開始我考慮在香港上市。當時許家屯是新華社駐香港分社負責人。他介紹證券公司的人給我，他們認為華能的業績還不夠，最好是借殼上市，我去了香港兩趟，大致了解了情況，回來后提出要上市，當時華能歸口計委管理，計委的一些人認為條件不太好，還不成熟。

　　我一共花了兩年的時候調研上市的情況。香港之外，有美國的公司提出來，可以幫我們在美國上市。消息一傳開，引起了國外媒體的高度關注。當時華能集團是國務院下屬最大型的企業之一。到1993年，總資產已經達到400億元，其中與電力相關資產占78%，已建成30多個電廠，新增裝機容量達到全國總裝機量8%。當時華能正在投資和建設世界上最大的煤田神府東勝煤田，準備投資300億元，用于建設電站、橋梁、礦井、鐵路和港口設施。最后我們成立了山東華能發電股份有限公司，把優質資產注入進去，并成功于1994年8月在美國紐約證券交易所掛牌上市，首次募資3.33億美元。這在當時是第一家在美國上市的中國企業。金杯汽車雖然上市在前，但注冊地并不在中國。

　　華能精煤的獨立

　　1995年華能精煤公司從華能集團獨立出去，一直是我比較惋惜的事情。因為這本有可能不發生。在我快要卸任總經理的時候，當時鄒家華副總理曾找我談過一次話，我向他提出，華能集團的接班人必須是綜合部門出身，因為我覺得綜合部門出身的人視野比較廣；第二，華能必須有兩個產業，因為能源行業都是周期性行業，需要有兩個產業進行互補支撐。我舉了美國企業家哈默的例子，他是做石油行業的，同時又發展了化工產業。鄒家華接受了我的觀點。

　　也是因為這個，我是一直不同意華能精煤獨立出去的。但是后來國家計委改革，華能從計委脫鉤，當時是由電力部代管，想轉成電力部管理，但是電力部覺得不好管理，因為華能集團還有很大一塊的煤炭資產，所以國務院一位領導贊成把華能精煤獨立出去。此外，華能精煤公司有幾位領導人一直提出要獨立。

　　后來需要解決華能集團歸誰管的問題。當時國務另一位領導同志問我，“（華能）沒有‘婆婆’行不行？”我就說，“那更不好辦了。”因為當時我們由電力部代管，華能做事情，比如進口風機，沒有電力部表態，事情不好辦。我當時就想，有“婆婆”還不好辦事，沒有“婆婆”做事豈不是更難？聽了我的話之后，他沒有再說話。

　　這一位領導同志其實是不太同意拆分華能集團的。但是之后到了國務院正式會議上，討論華能精煤獨立的事情，他就沒有再說話。于是1995年，華能精煤獨立出去，并改名為神華集團，此后又獲得超百億的煤代油資金的注入，迅速發展起來。剩余的華能集團則劃歸電力部管理。

　　華能集團分拆后，我就想，當時那位領導同志問我“沒有‘婆婆’行不行？”后面應該是還有一句“沒有‘婆婆’怎么辦？”但是我那樣回答他，他就沒再說話。我當時實在是太保守了，深感后悔。(《能源》)