格力搞新東西不是要改行，而是順其自然的擴張

　　說實話，我自己也沒有想過格力今天能夠進入世界500強，去年我們還排在501位，我當時覺得大概做到1600億才能進去。雖然進入了世界500強，但後來我其實不是很高興。因為你是排在380多位，可能你會覺得我很滿足，但是我不是這樣看。雖然我們進了500強，但在500強裏不是最好的，我們怎么樣才能做的更好?格力無論什么時候，有時候已經做得很好了，我們不是慶功，我們一般都是檢討。

　　格力電器大家比較了解的是空調，其實我們現在的生產現狀很多還是保密階段，很多人都沒有看到，不太了解。格力現在整個生產體系所有的自動化設備都是我們自己制造。我們現在有檢測設備、生產線設備和崗位機器設備，整個系統打開用了兩年半的時間。

　　(珠海市)市長看了格力的自動化設備都不敢相信，當時我們還是在一個很破爛的車間，環境非常惡劣，我們是在那裏面做出來的。領導看了以後說你們這樣怎么行，我說可以。格力在很多人盲目追逐利益的情況下，還堅守在這樣艱苦的環境下研發新事物，我覺得很有價值。那我搞這些新東西是不是意味著我要改行?實際上我不是改行，而是條件成熟了以後一種順其自然的擴張，我們不是為了擴張而擴張，也不是為了盈利而擴張。

　　民營企業腐敗相當嚴重，決定企業命運的是制度不是員工

　　在座的認為掌握你們企業命運的是誰?很多企業都回答說是銷售。銷售決定企業的命運，這句話是沒有錯，但我們的銷售不是基於某一個人。我們有時候把營銷人員看得很重要，營銷人員如果不行，那我的企業肯定不行。其實就銷售來講更重要的是制度建設。營銷體系的建設完全靠制度，就是你要有一個很好的框架，如果我們沒有架構，純粹依賴銷售人員是解決不了問題的。

　　1995年格力大變革，就是在一個即將崩盤的一個環境下最終起死回生。在這個過程當中，我們真正悟到了是制度解決了根本問題，而不是人。

　　1995年我發現了一個很大的問題就是我們公司整個實際上是一個虧損的企業，那一年我們做了4個多億，我們的應收款是四千多萬，就是賣出去將近4個多億，但是幾千萬沒有收回來。而且那一年我個人占了1.6個億，如果拿掉我做的那1.6個億其實就是2個多億，但2個多億裏面有五千萬沒收回來，這是我當時看到的第一個風險。

　　第二個風險在哪裏?因為我是做業務起家我知道，公司對業務員沒有工作要求，沒有量化的指標，這是一個問題。你像業務員出去一年公司根本不知道我在哪裏。他也不管你在哪裏，那我們當時業務就等於靠天收，在管理制度上有很多的漏洞。

　　第三個就是我們遇到一個最大的問題，就是我們公司四面要債，銀行要債、欠款，然後渠道裏面的貨，銷售商不給錢，等於各方逼著你，你是被包圍著的。當時我就想，經銷商為什么不能先打款給我們?當時我們的產品銷售是淡季7個月旺季5個月。淡季的時候你必須靠銀行貸款，然後大量的囤積貨，到旺季的3個月來賣貨。旺季的時候靠那3個月的生產根本不行，所以你得有幾個月時間都是靠銀行貸款做的貨品壓在倉庫。貨全部積壓在庫裏面，銀行那邊又是欠債，經銷商又不打款，如果天氣不熱，旺季銷售不出去那整個就完蛋了。後來我就做了一個新模式，我就說我們在銀行貸款要不要利息，銀行說要。我說如果我把給銀行的這部分利息給經銷商，等於風險共擔利益共享，為什么要給你銀行去掙這個錢呢?所以掉轉槍頭我就做了一個淡季旺季政策，淡季買貨就打折，比如100塊錢的產品，淡季的時候就90塊錢，這樣大家都願意了，比我在銀行存款要好。這就是格力的營銷模式，就是經濟杠杆去敲開整個市場。所以那一年我做到28個億，沒有應收款，所以那一年讓格力起死回生，徹底改變了。

　　我們通過制度建設以後，那一年(利潤)增長了7倍，這個數字讓整個行業都覺得不可思議，也就是那時候建立了格力電器的基礎。九幾年的時候春蘭在空調行業那是不得了的，“北有春蘭，南有華寶”。格力這個品牌當時真的是一點名氣都沒有，但是1995年一下翻身，一躍成為空調行業第一。但我覺得這個第一是虛的，因為和春蘭之間沒有明確的數字上、產品上的差異。

　　1996年是一次分水嶺，所以我為什么講制度重要，就是因為那一年我們制度建設好，不受人控制，所以我們掌握了這個市場。而春蘭不行，春蘭它就是掌握在業務員手裏，甚至主管營銷的都有可能被商家收買，所以利益沒辦法控制。沒有公平的利益，後來春蘭倒了，華寶倒了，其實大家都覺得是他們的產品比我們格力好。還有一個就是華聯，華聯空調在1996年、1997年乃至於到1998年，這些產品我都拼不過，我們的產品其實是不相上下。我認為春蘭和華寶是輸在商家的手上，我們很多老總錯誤的觀念是什么?先要市場，虧就虧，明年再賺錢。這絕對是錯誤的，沒有盈利即便是打下了市場，你只要漲價別人就有機會打垮你，你怎么可能因為虧損而一統天下呢?

　　我一直在強調制度的重要性。1996年的時候，我們遇到最大的困難就是銀行追債，當時信息傳給我的時候，我很奇怪，為什么?我說我們也沒有應收款，一個經銷商都打幾萬在你的賬戶上，那錢擺在我的賬面，你憑什么還有債務?其實就是管理的問題，就是為什么講制度。我這個人回來當部長把一路人都得罪了，因為你觸犯了他們的利益。

　　我跟員工講過，腐敗不止是政府官員，也不局限於在我們這個城市，只要有交易的地方就有腐敗，所以要用制度來約束。很多企業在不知不覺當中死掉的，沒有人找到原因，不是說國企企業這樣，民營企業也是一樣。你像我們當時中山彙通工廠，它本來內部的管理采購就是小舅子，生產管理、質量印刷是什么大姨子，亂七八糟。這些人具備不具備這個能力，這是個問題。找了這樣一幫人去，他們不是幫你去發展的，他到這來是因為你給的錢多，有效益，他個人賺的多，所以一年以後這個企業就垮掉了。

　　格力如果當時不是我回來了，1997年這個企業就關門了。後來我們整頓了紀律，我們的利潤到2006年的時候才2.8，去年的時候利潤達到了10%。有央企跑來跟我們說，你們利潤10%，怎么做到的?其實我們做了一套新的管理模式，徹底改變，把人為因素全部排掉。這個模式實際上五年前我推不動，當時我們董事長在職，很多人在董事長面前告狀說，這個東西太難搞了，都不願意搞。因為我這個制度一推行你就變的非常透明，你不可能給自己帶來什么利益，所以誰都不願意推這個東西，都找各種各樣的理由。然後董事長一退好了沒機會了，我看你們到哪裏告去，這時候我就硬性推行，你看我們去年10%的利潤，今年會更好。

　　一個企業的管理一定要有制度，即便我是私營老板也非常重要，私營老板說這是我的企業我想怎么樣就怎么樣?你得把自己納入到制度裏面去。現在格力董事長、總經理我一個人做，我管理八萬多人，你再嚴謹你的能力也是夠不到的，所以更加要在制度上創造透明，上下能夠通透。像今年我招了1500個大學生，我就把自己的電話號碼全部亮給他們，你們任何一個人隨時有情況都可以打電話給我。其實就是倒逼機制，讓這些管理層不能以權力為借口。

　　人才是會變的，出淤泥而不染的那是荷花，關鍵還是靠制度

　　到底什么是人才?難道博士生、研究生就是人才?人才的第一個量化標准就是品德。其實我們即使是很自律的人，如果環境、氛圍不自覺，有可能本來自覺的人都會變得不自覺。

　　你不要說每一個來格力的都是人才，來的人裏面有10%能成為人才我就覺得已經非常好了。對人才的培養我覺得很重要的其實是文化認同，你要讓他認同這個企業文化。人生短暫，你圖什么?真是為了錢為了車為了喝的，那個人就已經沒有什么價值了，再說難聽點就是跟動物差不多。其實人真正的精神財富是你這一生擁有的過程，越有挑戰越經曆過磨礪的人，就那種人活的才叫有價值。你的心胸多大決定你的事業多大，我覺得是非常有道理的。但是很多年輕人不這么想，所以在這個人才培養上面要不斷的用正能量去改變他。人才定位非常重要，高薪聘用來的人才是留不住的，你高薪請來，別人高薪也能把他搞走。我們企業被挖走的太多了。我那段時間罵美的，他們寫了一封信說省裏協助幫我們成立一個高層對話機制，要跟我對話，我說你還好是在廣州，不然豈不是要中央出來協調?我說我們格力的大門永遠敞開，搞什么高層對話機制。我為什么不斷的打官司起訴它，它老偷你的專利，那你不打怎么得了。還有一個就是到你這來挖你的人。所以我逢人就講，只要讓我張嘴講話我就要講，這個企業不誠信。

　　人才培養首先要講底線，要有品德道德，但是這東西要靠培養的，我們更多的要營造這么一個氛圍。其實人才也是會變的，出淤泥而不染是荷花，除了荷花其它都要染的，你也不能讓每一個人都是荷花。環境影響一個人，企業也是一樣，企業的文化非常重要。我們格力這么多年被挖走的員工出去了為什么沒有一個成功的?因為在我們這裏就是一個暖房，氛圍在那裏，你到別的地方完全是另外一個氣候，根本適應不了。

　　格力現在已經營造了一個不搞關系的企業文化。你不用今天跟這個勾肩搭背，明天跟那個找找關系，我徹底把它打破了，我現在所有的幹部沒有一個是親戚。在人才培養上面一定要找一個自己適合自己文化的人才培養道路。你不能盲目的跟從。

　　說自己有海外人才，從德國、日本引進技術的那些企業特別可笑

　　格力投入研發經費是行業內最多的，我們一年大概50個億，甚至更多。對於技術研發我從來不封頂，而且研發新技術我從來不批評他們，你說一個億沒了，沒了就沒了，你繼續搞。現在到處都在講，萬眾創新，又是實現又是中國制造2025。然後企業就開始講，我們技術是德國的，我們人才是海外的，我一看就好笑，這哪裏還有什么希望，中國人在人才培養方面都沒有自信。我們在60年代自然災害那么嚴重，在沒有吃沒有喝的情況下都能把原子彈造出來，現在反而沒有信心。

　　我們的國力就是人心，再有財富沒有用。你像現在一個人再有錢，但來自非洲，你信不信他?你根本不信他。如果來一個要飯的，說是來自美國，你會覺得他可能很優秀，其實他在美國真有可能就是個要飯的。所以國力很重要，即使你有錢搞個綠卡也沒有用，你有本事搞個紅卡，搞綠卡有什么用?說句不好聽的你就為了一口飯在活，為了你這張嘴在活，你要有點尊嚴都不會這樣。

　　所以我就一直在想這個道理，你一個人即使再富有，國家不強大有什么用?我們現在面臨的一個問題，現在腐敗這樣嚴重，那我不能因為它腐敗就失去我們的尊嚴，不能因為它腐敗我們就不幹我們該幹的事。其實說到這可能大家說董明珠你在講政治，其實不是的。政治和經濟是分不開的，你經濟再強大，國家政治不強大是沒用的，所以國家還是要強大。所以格力在技術領域就是認定自主研發這一條路。

　　現在格力底下的所有的模具都是自主研發的，要做到極致。我們漸漸形成了自己的風格，我跟他們講，再有兩年的時間，人家一看就知道是格力的產品，和別人完全不一樣，要達到這個水平。我們以前的技術研發人員他沒有原創意識，總是隨大流。我們這個企業才20多年，別人企業是一百多年，中國技術永遠落後別人。所以我們經常是日本怎么樣，德國怎么樣。現在我把這個觀念全部打破了，不求人。

　　2000年的時候，當時我們拿了一個工程，回來以後做不出來，就跑日本去買，買完以後回來想想海爾也是合資的，美的也是合資的，想想算了，我們也別自己逞強了老實點就合資吧，就准備找一家做合資。結果對方一句話就把我們打醒，對方說他們這個技術是世界上最先進的，跟我們合資根本不可能。我是不太相信合資這個東西，你還是圍繞著你的需求來做你的設計和開發。我總是帶人想辦法，他能做我就能做，反正他又不比我多一個腦袋，他是人我也是人。

　　所以我們回來以後發奮做，現在我們不僅是環境、人體降溫，我們還能實現冷凍、冷藏，像我們現在很多冷凍庫，像醫藥都要零下幾十度的，這些我們都能做。包括現在格力給海軍潛艇做潛艇上面的各種空調設備，我就跟員工講，潛水艇這個單子不容易，是因為你需要擔當更多的責任，你一定要知道自己責任在哪裏，戰士的性命在你手上，你說你已經潛水了，突然空調房裏特別悶，這個就很嚴重了。另外一個就是公司對質量的控制是絕對嚴厲的，處罰異常嚴厲，甚至我們現在每發現一點原因都要把防范措施列入公司制度。現在我們要求什么?你不是一個產品整個的標准，是要求你零部件的標准，每一個零部件都要達到一個要求，然後是總體要求，這個產品就是萬無一失的。我們相應的零部件標准、結構標准都非常高，從來不按照國家標准，我給他們傳輸一個概念就是消費者想要的就是產品標准，你就按照這個來定。

　　我們後來為什么有無聲空調，空調行業一百多年，大家都沒有想過這個事，空調嘛，風就是應該大，就是要響，要不就不用，你要想溫度舒服，那你就得受這個罪。但我們現在就是要關在家裏想，把自己也當成消費者，消費者的需求就是你的設計要求，所以我們造出了無聲空調。

　　還有我跟他們說，媒體都炒了這么多空調病，能不能改變?他們就說做不到，我說為什么做不到?我首先第一次突破就是無聲空調，當時他們把我喊過去還興致勃勃的以為我能認可他，說這個搞好了，你來看。我說這個不行，雖然我們已經很努力了，花了有半年的時間，但我說還是不行。打一個簡單的比喻，我臉上一個疤，細一點寬一點能改變你的面貌嗎?還是醜，所以一點價值都沒有，後來我說要再升級，所以我們現在空調不是對著吹，不會造成空調病。

　　這兩項產品都是可以做專利的，那是真正自己發明出來的，當然還有內在的核心技術，比如說磁懸浮、離心機。我們現在開發了很多別人沒有的，第一是為了環境，第二是為了消費者的健康。包括我們的光伏空調，研發光伏空調的原因是現在霧霾特別嚴重，尤其是北京，大部分地區冬天供暖要燒煤，但是中國的煤炭就那些，幾十年燒完了就沒了。

　　後來我就想我們能不能把光伏空調搞出來，最後我們也成功了。這款空調在中國賣的不怎么樣，但是在國外訂單一批又一批的，他們特別重視環保，它能減輕汙染，關鍵還給自己帶來好處，不用電，省錢。所以我們自己的兩萬平方米場地鋪的光伏空調一年都賺80萬，因為我們自己不用的時候就賣電，那就是個發電站，賣給城市電網去。

　　格力空調的技術已經是世界領先了，那按道理講應該停下來了。但不是，我們要不斷的去研發一些新的技術，要有更高的要求，這也將會帶來更大的實惠。而且現在說實話，國際上沒有企業能跟我們比。這次我在人民大會堂帶空調去了以後，人民大會堂都驚呆了。他們原來用的是進口的，噪音很大，那么我們空調一進去了，安靜了一半。在巴西我們建廠建了15年，我們的品牌在那邊特別響，我2003年去巴西，牆上還沒有看到格力，現在基本上隨處抬頭都可以看到我們的產品。

　　在中東，我們格力一個經銷商跟我提到說只要講到中國制造，我們就要跟他們費很大的口舌去跟他們解釋這個產品為什么好，怎么好。這就是一個國力問題，所以單是一個企業做的好，沒有用，你要無數個品牌走向世界，靠什么?靠自己的技術，靠自己的品質，靠自己的誠信，這個太重要了。中國人確實要檢討自己，我們更多的人沒有這樣的一個國家意識。很多時候為什么講中國制造低質、低價，其實就是我們自己造成的，沒有技術投入，反正錢進了口袋就行。其實我說還是我們的心胸狹窄。就是格力曾經也會說買日本、德國的什么什么技術，我全部都擋住了，我們這兩年對原創的理解越來越深刻，而且這個原創雖然前期付出了很多，人力、財力，付出的代價很大，但是我們覺得後期的收益也是非常好，可以真正成就自己的品牌地位。今天我看到一篇文章，德國才八千萬人口，但是他們有2000多個百年品牌。中國現在是盲目的追求規模，我建議你們未必要規模特別大，但是你在這個領域裏你質量就是比別人好，其實顧客更多選擇的是高性價比，而不是低價。

　　做企業最大的敵人是自己，那些垮掉的企業不是因為競爭對手

　　政府現在也知道我們的重要性，他們說董明珠你現在打個噴嚏我們都發抖，因為我們接近他們一半的稅收。可能很多人就覺得董明珠你是格力的功臣，但是我內心很平靜，我就是個賣空調的，我從來不會因為這個覺得自己怎么樣。其實人最可怕的是自己不是別人，我們真正的挑戰的也是自己，真正的敵人也是自己，其它的都不在你的話下，像我們格力，春蘭垮了跟你格力沒有半點關系，我可沒把它打垮的本事，它是自己垮的。

　　去年別人說我們打價格戰，我說什么叫打價格戰?我純利潤達到20%了，我覺得沒有必要拿那么多，所以我拿出一部分給消費者。但是你要知道我這利潤高的話，對小企業很好辦，你水深他在底下能遊，你把水降低他遊不了，所以他就死了，這一下就急了。當時有企業說你們格力想幹什么?我說你說我想幹什么，什么叫價格戰，價格戰我不賺錢叫價格戰，我有錢賺就不叫價格戰。

　　我一直主張什么叫合適的模式，經常有人說董明珠你們學習哪個企業?你的標杆是誰?我要說沒有標杆他說你口氣太大，你要說有標杆我覺得真正沒有，因為每一個企業都有你學習的東西，哪怕你是個小企業，我覺得都有可學習的東西。但你不能因為某個企業是你的標杆，就簡單的模仿。關鍵是你能不能把學來的東西轉化成自己的執行力，這個非常重要。不是模仿，絕對不是模仿，模仿是不會成功的。每個企業每個時間段面臨的環境都不一樣，找到適合自己的東西很重要。