中國企業家根據優米網整理

　　作者： 宋一平

　　最重要的日子，是我離開世界那天

　　王利芬：是哪幾個標准讓你覺得可以去(上市)了?

　　劉強東：我們不變的就三個標准：團隊准備好了;內部的系統流程，特別是財務管理准備好了;你的業績處於比較穩定的狀態。當這三方面我們都准備好的時候，(去年)十二月份我從美國回來之後，我們就決定啟動上市了，你看五月份就上了，很快。

　　王利芬：當時阿裏也在准備啟動上市，你有沒有跟他們這樣一個參照系的思考的點?

　　劉強東：也沒有，就是兩家公司，不同的商業模式，投資人看得也很清楚，所以上市根本不存在一個什么競賽，雖然都叫電商，但是有本質的區別。

　　王利芬：敲鍾的時候覺得夢想落實，這個念頭有在您腦袋裏面回旋過嗎?

　　劉強東：當天的心態是很高興，終於算是給股東、給家人一個階段性的交代，但是沒有想象中的激動得心跳加速，睡不著覺也沒有。那一天對我來講是一個很特殊的日子，但是絕對不是說我這一輩子最重要的。

　　王利芬：你最重要的日子是什么?

　　劉強東：最重要的日子，就是我離開這世界的一刻。如果在那一刻我充滿著無數的哀怨、遺憾、後悔，我覺得我這一輩子真的是白過了，如果在那一刻我能很平靜很欣然，了無遺憾，不會後悔，不會想這個事還沒有做，那事還沒有做，我覺得在那一刻會很好。

　　王利芬：比如說生命只剩下一個月，你會遺憾嗎?

　　劉強東：現在肯定會有，因為這家公司還沒有說帶到我所想要的地步。

　　王利芬：你所想要的是啥?

　　劉強東：首先公司要更加穩定一些，包括財務表現，可持續性的盈利，因為只有盈利，這家公司才真正安全，一天不盈利，這家公司依然是有風險。像沃爾瑪我覺得是很穩定的狀態，四十年都在盈利，幾乎就沒有虧過錢，它能夠每年給股東分紅，能夠持續不斷地給股東一個很穩定的回報，我相信京東有一天會走到這種(狀態)。

　　王利芬：你上市這個心態有什么根本的變化?

　　劉強東：沒有任何變化，上市之後我沒有做組織架構調整，我的戰略和方向也沒有改變過，我個人工作時間跟過去還是一樣，每天開早會跟過去一樣。每天早上八點二十，提前十分鍾。

　　王利芬：你的生活有什么改變嗎?

　　劉強東：如果非說要有改變的話，就是現在每天吃的花的錢更少了，幾乎每天真的有個二十塊錢就能夠吃好，因為在減肥，晚飯也不吃了，早上就是喝一杯牛奶，一個雞蛋，或者喝一碗玉米粥，晚上就是吃一點藍莓，就是這樣子，以前還是吃大魚大肉，現在大魚大肉都不吃了，也不敢吃了，一吃就變胖。

　　王利芬：誰跟你說藍莓的呢?

　　劉強東：去年在美國上學的時候，哥大的一個校友跟我說，藍莓是富含維生素最多的一種水果，所以我在美國上學時候更簡單，早上永遠不變的是牛奶麥片加藍莓，偶爾會加點堅果進去，說實話我們家保姆是在吃大魚大肉，我吃得絕對不如我們家保姆。

　　王利芬：這個月有更進一步的思考嗎?

　　劉強東：我覺得去年把這個公司，對自己、整個公司，大的方向基本上想得很清楚了，所以這個月就是看書，看各種各樣的書。比如說這個月我看了三本菜譜。我對做菜真的是很感興趣的，除了日本料理我不會做之外，法餐、中餐、粵菜、淮揚菜、川菜(都會)。上市的第二天，我給公司的老員工和核心團隊做了十四道的法式大餐。我覺得比較享受，做菜也是很大的藝術。

　　這個行業待久了，總會被曆練出來

　　劉強東：我記得最後一輪融資應該是2011年11月，那時候我說過，其實公司並不需要錢，但市場就不相信了，覺得你一定缺太多錢，說我們的資金鏈斷裂等等。其實我們拿這么多錢，最核心的還是希望有足夠多的對供貨商的支付能力。很多創業者，當他現金流為正的時候，不願意股份被稀釋，等到市場一變差，一旦發生比如說供貨商擠兌的時候，資金鏈可能一夜之間就會斷裂，所以盡管在2011、2012年我們帳上有很多錢，我們最後又拿了。

　　2012年，市場上太多關於京東的流言，甚至還有人打賭，如果十月份京東資金鏈不斷，龍蝦隨便吃，啤酒隨便喝。供貨商其實是不理解的，而且很多供貨商屬於傳統行業，他就是比較容易相信，就會老睡不著覺，這不是件好事，所以我們2012年決定啟動上市，核心的是希望供貨商能睡個好覺。

　　2013年基本上是算是比較平穩的一年，因為2013年我們定的基調是休養生息，所以在那一年我出國上了八個月的課。

　　王利芬：為什么要休養生息呢?

　　劉強東：因為我覺得2013年正好是京東成立第十個年頭，過去連續狂奔了九年，我希望把主要的精力不是放在增速，而是內部的運營質量的提升。

　　王利芬：不休養生息會出現什么問題嗎?

　　劉強東：我們意識到，高增長的企業，老板會頭腦發熱，覺得我們無所不能，其實公司可能有很多小漏洞，這些漏洞暫時不足以讓公司出現問題，但是如果你不加以重視，不及時把它消除掉的話，時間一久，這個窟窿漏洞越來越大，有一天可能把整個大廈都傾倒。

　　王利芬：你當時是怎么嗅出危險的?

　　劉強東：2012年，我最明顯感覺內部員工抱怨最多的就是，內部溝通協調出現了嚴重的問題，很多員工都在抱怨說，跨部門協作太難了。所以在2013年，我們做了三個重要的梳理，第一個就是把人，把團隊重新梳理一遍，當時我們大概有四萬兩千名員工，我們花了7、8個月的時間，做了一個全員360度的考核，從最普通的員工，到每個VP，最後中高層管理人員還開了一次圓桌會議，看他說什么，做了什么，反映出的價值觀是什么，到底有沒有這種協作能力等各方面，最後我們淘汰了一批管理人員。

　　第二，我們把整個組織架構做了一次調整，之前完全扁平化了，金融業務跟電商業務全部混在一塊，所有人都直接向我彙報，這本身也是一個很大的問題，所以我們去年把京東就做一個集團公司，底下還有四個子公司，京東商城就是老的京東的業務，然後成立了一個金融集團，專門做金融業務，後來我們成立了一家專注硬件的公司。

　　王利芬：一般來說跨部門協作不太好解決，你是怎么解決的?

　　劉強東：一個叫虛擬小組，至於比較重大的，你比如說我們O2O項目，我們就成立了一個虛擬小組，O2O牽扯到公司的倉儲、配送部門、客服部門、財務部門，這樣我們臨時把所有部門的員工集中在一塊辦公，但是這個項目結束之後，一旦上下運營穩定之後，每個人再各自還回到部門，還是向自己的老板彙報，這樣把這個事情做成了。

　　如果沒有經過這一年的內部大量的細致工作梳理的話，我們上市肯定能上，但是會顯得非常匆忙，我覺得對這家公司，包括對市場和股東都不是一個負責任的行為。

　　王利芬：這些流言出來的時候，你覺得委屈憤怒嗎?

　　劉強東：也沒有，因為老實說中國的互聯網行業還是處於文明社會和原始社會的邊緣地帶，有的時候是跨一步出來是很文明的，退回一步就是很野蠻的，所以在這個行業時間久了之後，我覺得每個人都會被曆練出來。

　　王利芬：所以你也不怕。

　　劉強東：我大部分都沒有回應，我唯一回應的一次好像是在2011年，我記得當時回應的應該是當當的李國慶，回應他一次。大概意思如果帳上沒有這么多錢，我可以就像打賭一樣，我說終有一天，我會公開我們的財務報表，公開了之後你就知道京東帳上有很多錢。今年上市的時候，我們把過去三年的財務報表都公開出來了，大家可以看到，過去三年我們帳上一直一百多億現金在帳上，可以說在中國電商(領域)，除了阿裏之外，京東錢最多。

　　對堅守的事要想清價值

　　王利芬：怎么這個時候你還有時間去讀書?

　　劉強東：這也是我想從側面看一下我們團隊有沒有資格做一個公眾公司，公眾公司很重要的一點，我離開一個月會不會出問題，如果離開幾天就亂套，那我覺得這家公司也沒有准備好，那我們2014年可能還要來一次休養生息。

　　王利芬：你就真的不管嗎?

　　劉強東：這么說吧，我只參加過幾次早會，郵件是正常，有工作交流，我們有一個周報告制度，每個高管每周都要寫份報告給我。

　　王利芬：在哥大也還要看?

　　劉強東：都要看，我很清楚每個高管的工作進度是什么，他的目標是什么，遇到困難是什么，需要資源支持是什么，都很清晰，我每周要收一百多封報告。

　　王利芬：那時間也不少。

　　劉強東：所以我周末反而是最忙的，相當於讀了幾萬字的業務報告。

　　去年上學老實說倒不是為了知識，就看我們高管團隊的協作，第二，我也需要思考，原來我在中歐上課時沒有時間思考，我希望能找一地方，連續幾個月把一件事情徹底想明白，當中沒有人打擾我，所以在美國八個月的時間，可以說真的是我這十年以來思考最酣暢淋漓的一次，形成了自己對商業的理念或者信仰。

　　(這其中有)幾個思考，首先還是重新回到原點，堅守一件事，不為外界所動，我們做的事情到底有沒有價值，這件事必須思考清楚，如果沒價值，我們必須做一個徹底的改造，不管財務表現多么好。

　　我分析了很多案例，如果真能既能創造社會價值又能創造客戶價值，我們沒有看到這樣的企業倒閉，當然你別冒進，別出現資金鏈斷裂這種低級的錯誤，所以我們強調的就是降低社會交易成本，提升社會交易效率，我們做投資，做物流，做庫房，背後的核心就是這個。

　　王利芬：你在這個思考裏面有沒有一些新的發現呢?

　　劉強東：會想很多細節方面，比如說用人，過去我們強調只要員工不貪汙，我們永遠不開除他，但是這次經過長時間思考，我覺得這對公司和他都是不負責的。

　　所以高管說我這次回來之後變得比較狠了，當然我也跟大家詳細解釋了，為什么?其實每個人都有價值，一旦他找不到自己的位置，他自己很痛苦，還浪費了寶貴的青春，也許離開這家公司，去了別的公司，他的表現會非常好。另外，高管在貪腐方面有一些令人不放心的苗頭，或者公司有一些證據的，也可能會請走。我這次回來之後，那些沒有業績的，類似於半退休半養老狀態的同事，也請他們走了，當然我們股票也提前進行兌現，比如說你一月份走，我把今年全年的股票都給你，你可以帶走，這樣也保護他個人的利益，同時也給他足夠多的時間。

　　王利芬：還有哪些?

　　劉強東：還有就是我花了一個多月的時間思考一個現象，跟了我很多年，離我比較近的人，他是對我們這種模式是有信仰的，堅信我們沒有錯，但是我們現在幾萬人團隊了，很多員工，特別是新員工，對我們的這種商業模式都有懷疑，說為什么要這么做，你看我們財務現在還不賺錢，投資那么重，運營管理壓力這么大，所以如何從某種商業理論方面去給予員工一個明確的解釋，讓所有的員工相信我們今天做的是對的，能夠讓幾萬人的團隊都達成一個共識，我覺得這個也是到京東走到今天必須要做的一件事。

　　今天，靠個人魅力影響幾萬員工，這幾乎不可能，我們強調自己的價值文化，但是我們還缺乏一個共識，對我們商業理念的共識非常簡單，其實，因為我們是商品流通的企業，我們通過技術做供應鏈服務。那么前端應該是品牌所有者，而京東商城是在線零售商，這二者結合起來，就形成一個整體的供應鏈鏈條，從設計、研發到組織原材料，制造到定價，然後到做市場，完了到倉儲、物流、支付、售候，就形成完整的商品供應鏈鏈條。如果市場有一天成熟的時候，你在裏面做的鏈條愈多，你愈有資格去獲取更多的利潤。你就沿著這個價值鏈進行思考，隨著你思考不斷的深入，自然就會形成這些理論。

　　因為在沙漠裏只能看到沙子和天空，非常純淨，純粹的環境，沒有任何顏色，沒有幹擾，沒有噪音，連蒼蠅、蚊子都沒有，我還是比較喜歡(在)那種環境進行思考，在北京這種大的都市裏，你很難思考的。

　　王利芬：一個人嗎?在沙漠裏。

　　劉強東：我們是有團隊的，進去至少要三輛車，我三月份穿沙漠之後就決定不再穿了，因為已經沒有任何挑戰性可言，穿越已經沒有興趣了。

　　王利芬：你都穿完了?

　　劉強東：對，中國所有沙漠都穿了。大的、小的，不知名的，甚至那種幾公裏長的，特別小的沙漠我們都穿過。

　　王利芬：你在穿沙漠的過程中獲得了什么呢?

　　劉強東：第一，我每年希望去大休一次，人其實真的很辛苦，你要是短暫一天兩天的休息，已經無法把你的身體機能恢複了，必須要經過15天以上的放松，才能真正把你身體的機能恢複過來。再一個就是它的挑戰性。第三，你可以長時間思考。

　　企業家千萬別算小錢

　　王利芬：這次雙11效果怎么樣?

　　劉強東：效果非常好，我一直積極推動，我認為這一定雙贏的，騰訊擁有我們股份了，所以對我們也會給予更好的支持，我覺得企業大了，特別是行業到了一定程度，整合是有利雙方的。

　　王利芬：你有智囊班子嗎?像阿裏有研究院，有曾鳴教授。

　　劉強東：核心高管就是我的智囊團，是我的參謀團。

　　王利芬：你跟馬化騰談判容易嗎?

　　劉強東：挺容易的，說話特別真誠，從兩年前見面到聊當中，給我透露的所有的信息，從來沒有說去做過任何修飾或者誇大，其實我們在談判中花的時間很少，最後關鍵條款是我們在香港吃了頓飯達成的，大概兩個小時時間，就把所有關鍵地方全部談成了。

　　作為一個企業家，如果看清你的方向是什么，就千萬不能算小錢，最怕的就是你又要這種戰略的方向，戰略的價值，還要這種小錢，就算出我能不能少一個億，能不能少一千萬。

　　王利芬：難道你沒有討價還價嗎?

　　劉強東：他占有我股份大概這樣，我覺得完全是對他很公平了，其他細節方面不要糾結。

　　王利芬：你眼裏的馬化騰是一個什么樣的人?

　　劉強東：他是很簡單、很低調的一個人。

　　王利芬：作為一家這么大公司的CEO，七萬人為你工作，你覺得抽取一個特質，凝聚這樣一幫人，它的核心的東西是什么?

　　劉強東：如果用一個字來形容，就是一個正字。很多員工會給我寫郵件，有很多困難，有很多抱怨，但是還堅持下來，為什么?他就是對這個公司正的經營理念，從骨子裏贊賞、認可，我們從第一天開始正品行貨很正，第一天開始我們全額納稅，很正，所有員工連配送員都給他提供五險一金、六險一金，因為配送加了一個商業險，七萬多人全額繳納，很正。我們教育員工不要貪腐，我們從來不會教育員工你摻點什么貨，或者弄點什么價格貓膩，你多賺客戶錢，這個正字實際上也是感染了很多人。

　　所以你看每個京東人都很樸實，有點農民的那種質樸在骨子裏，跟合作夥伴們也沒有強勢說話，我們拼的是服務，拼的是用戶體驗，我也反複呼籲，希望能夠在公正公平的市場環境下，大家公平競爭，我崇尚競爭，喜歡競爭，渴望競爭，為什么我很少出來說話，因為我一說話容易得罪人。

　　研究馬雲做什么呢?

　　王利芬：你這次在烏鎮跟馬雲唇槍舌劍，你怎么看待這樣一個拌嘴呢?

　　劉強東：他(馬雲)比較喜歡(拌嘴)，因為他不止拌了我，(還)拌了雷軍，針對我們三四個人一下子打了三四發炮彈，我就只回應一下子，強調我們京東的商業理念、商業的追求跟你是不一樣的，你有你的價值，你讓很多小賣家去賣東西，能夠讓他創業，能夠讓他生存，京東是希望自營的方式，大規模的有組織化的管理商品，去降低整個社會的交易成本，去提升整個社會交易效率，兩條路都是有價值的，都可以存活，不是你死我活的。

　　你看動物園小市場擺了幾十年，也可以去金五星商城買東西，但是並不代表像國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福這種正規化的超市或者連鎖在中國就沒有發展出路，都能滿足不同的消費群體的需求，我們努力的方向是跟阿裏是不一樣的，是兩條道路。

　　王利芬：你的腦子裏，像淘寶阿裏這樣字眼跳進來多嗎?

　　劉強東：不是很多，如果很多我早就已經改變自己的商業模式了，不會投資物流。

　　王利芬：菜鳥也在做物流系統。

　　劉強東：按照它現在的規劃，應該主要是做信息的，其實並不牽扯物流。京東做的是物流平台，商品必須要進行管控，商品不管控，它成本一定很高，有人說京東的這種模式是一種封閉的，是蘋果的那種模式，其實這完全是不能相等的，如果你要這么說，王健林也做的是平台的方式，你不能說王健林是開放的，張近東做的是這種連鎖店，是自營的模式，你不能說張近東是封閉的系統，兩種不同的商業模式，無關於開放和封閉，因為二者追求的這種商業的理念，商業價值是不一樣的。

　　王利芬：阿裏市值最高的時候接近3000億美金，京東最高是300億美金，市值是它的十分之一，這對你有沖擊嗎?

　　劉強東：2004年我進入電商的時候，那時京東跟阿裏能像今天這么比較嗎?2004年的時候，他們已經拿到十個億美金的投資了，那時候京東是什么，京東在07年的時候，在整個中國電商裏面排名還不到前十，那時候京東和阿裏是不能比的，至少今年還可以說是占(阿裏市值)十分之一，至少我們可以比一比。

　　王利芬：你進入了一個很嚇人的對手的陣營，你是這樣認為的嗎?

　　劉強東：我不從來不這么認為。作為創業者，你決定進入行業創業那一天開始，你不可能有任何恐懼。

　　王利芬：你真的沒怕過?

　　劉強東：我的恐懼只來源於內部團隊，恐懼我們內部團隊會管理不好，比如說企業文化斷層，企業文化崩潰，價值觀信仰沒有，這是唯一能夠讓我有過短暫恐懼的地方，今天我更不可能因為哪個競爭者而產生什么恐懼。

　　王利芬：你能給我描述一下，你在烏鎮見到他這樣的一個前後的場景，和自己的心理感受嗎?

　　劉強東：我們大家坐在那兒，以為部長進來了，李彥宏、張朝陽他們都站起來了，我也趕緊站起來，一看(進來的)是馬雲，所有人都哈哈大笑，他跟我握手，我說我(是)京東劉強東，他說這么年輕，你這么小。

　　王利芬：你想跟他聊什么?

　　劉強東：本來我說哪天找個時間喝茶，結果回頭看有人到了，主辦方的人說趕緊走，然後一句話沒說完，我們只能跑了。

　　王利芬：見到真人還是不一樣嗎?

　　劉強東：他是很成功的人士，我也見過無數的成功人士，柳傳志、任正非，都見過，其實我性格相對內向，我喜歡跟員工交流，我喜歡所有時間都能在兄弟之間，跟他們去說話探討等等。

　　王利芬：你研究過馬雲嗎?

　　劉強東：我更多時間研究自己的員工，團隊和用戶，我實在想不起來，研究一個競爭對手能夠給你帶來什么。

　　王利芬：你怎么評價馬雲?

　　劉強東：口才很好，講得特別有激情，所有的事情都要站到高點，人類、國家、社會，我覺得是這樣的。

　　王利芬：沒有別的什么特殊嗎?

　　劉強東：沒有別的什么特殊的，因為畢竟時間很短，就是個論壇，他喜歡說話，喜歡調侃。馬雲有馬雲的性格。

　　王利芬：當雷軍說手機做得怎么樣的時候，馬雲說，水不好，空氣不好，手機再好也沒啥用。

　　劉強東：這就是性格，我沒研究過馬雲，但是我相信以馬雲的性格，他應該喜歡就是在任何時候一定要站在更高層面看問題，雷軍他專注於手機，所以滿腦子都是手機，講的都是手機，而馬雲他不是賣手機，所以他肯定不願意在手機層面跟雷軍太深入去探討。

　　外界對我有很多誤解，其實我從來沒有討厭過任何競爭對手，你比如說在此之前，跟京東公司競爭最激烈的是誰，不是阿裏、當當、卓越，是一個叫易訊的，我們打了十年，但我和它的老總一直是好朋友。我可能調侃過李國慶，李國慶在微博說我壞話最多了，我對李國慶從來沒有討厭過，我喜歡跟他喝酒，跟他聊天，我覺得商業競爭是商業的手段，無關個人，不代表有你就沒有我。

　　王利芬：其實放在同台沒有什么不好。

　　劉強東：我從來沒有拒絕過。

　　(文字據優米網視頻整理，有刪節)