2012年，任正非總裁與華為“諾亞方舟實驗室”科學家們進行了一場會談，其紀要公開發表在各個媒體上，近來任正非總裁在四季度區域總裁會議上的講話又被公開發表出來，紀要也公開發表在各個媒體上，從這很有跨度的兩次講話裏其實可以讀出某種一貫性，而我們有理由相信這種一貫性也比較鮮明的表現出了華為這個公司的本質特征，這篇文章嘗試對此進行一點解讀，不一定對。
組織與管理的范式
公司乃至非盈利組織可以有很多，但相應的組織范式其實並不多，從權利分配以及中心化的程度的視角來分類的話，那基本范式只有四種：一種是一個人統治，一種是少數人統治，一種是多數人統治，一種是沒有人統治。其中一個人統治就是獨裁，而沒有人統治則是自組織。對個性化的推崇程度在不同的范式上會有比較大的差別，越偏自組織，個性化程度越高，反之則會更多的強調集體主義。
這四種層次之間又可以劃分為無數細微層次，公司總是要在其中找到一個位置，但總的來看，公司由於面臨極為嚴苛的競爭環境，會更偏向於少數人統治。而具體處於那個細微層次則取決於人、事業的特質，比如說：Google這種屬於做“幹淨”活的，一個人做的事情可以被很高的杠杆率放大成不可估量的價值，那它的組織裏就必然要更多的強調個性化，但對於華為這種做通信起家的企業，要幹的活“髒累”的成分比較重，這時集體協作的更關鍵，作為結果就必然需要強調集體主義，共同奮鬥。
在把人聚集在一起之後，總是要有一種具體的方式來做管理，這就牽涉到管理的范式。管理的范式大致有兩種，一種是基於數字的管理，一種則是基於意識形態的管理。基於數字的管理可以追溯到福特的藍血十傑以及泰勒的科學管理，基於意識形態的管理在我們國家則有更為悠久的曆史，黃仁宇在《中國大曆史》中認為，中國古代王朝其實一直在使用基於意識形態的管理方式。現代公司必然兩者都用，但越強調集體主義的對意識形態的管理越有更高的要求，也就是說需要更加強勢的價值觀。
從任正非總裁曆次講話來看，在組織范式上華為強調的是少數人統治，或者叫開明的專制，在管理范式上華為兩者兼具，數字管理是根基，是正，意識形態管理是奇，但屬於有強勢價值觀的企業。而這種強勢價值觀具體來講就是集體主義但用一切手段確保公平公正。
理解了上面所說的組織和管理的范式，就能夠更好的理解任正非總裁的講話。
講話稿背後的可能驅動力
如果如霍布斯般把組織比喻為一個由眾人合成的巨人，那么顯然這個巨人首先要明確的是“我何以需要存在?”，在此基礎上有三類工作需要同時完成：第一是使眾人聚合而成的力量最大以便於更好的完成自己的使命;第二是選擇行進的方向;第三是處理與外部組織的關系，通常表現為協作、對抗等。
華為顯然也要面對這三類工作，而這三類工作體現了大公司必須解決的三個難題：
——選擇方向則要解決如何面對市場和創新問題。
——如何處理與外部組織關系則牽涉到競爭、國家安全、專利、公關、法律等一系列問題。
——對內為使眾人聚合力量最大，那就要解決公平問題，機會公平、待遇公平。
恰如前面所說，幹的活越“清潔”，這三個問題越好解決，幹的活越“髒累”，這三個問題越難處理。這個上可以類比下做APP的國際化，做手機的國際化和做通信設備的國際化三件事情，這樣就可以更好的理解我這裏說的“清潔”的活和“髒累”活的差別。APP的國際化完全可以產品主導比較簡單，做手機就麻煩些，有專利和銷售問題，做通信無疑最麻煩，你還要去安裝。越是髒活累活越需要層級做支撐，也需要做多部門彼此配合來處理複雜場景，但越是如此如保障公平這樣的任務就越難。
這次任正非講話中很大篇幅是關於講正氣，如何選拔幹部等等，骨子裏要解決的始終是複雜場景下的公平問題。
強調中央集權強調集體主義有利於整合力量一致對外，所以國際競爭環境越險惡，在處理與外部組織關系時這種模式優勢越明顯，但在市場和創新上這種模式則是天生的劣勢。
這種模式天生容易產生官僚結構，但對市場競爭而言，發言權往往被倒置，也就是說越在現場的人越了解情形，但沒有決策權;越有決策權的離現場越遠。這次講話中提到的班長的戰爭應該是要解決的這種市場決策與官僚結構倒置的問題。
如果說市場競爭問題還是有成例可解決的話，那創新問題在這種體制下則近乎絕症。創新可以依賴頂層規劃，也可以依賴於自底向上的進化(馬化騰管這個叫生物型組織)。從《創新者的窘境》等書籍中列舉的數字來看，前者成功幾率極低，後者成功幾率更高，但後者其實與集體主義，整齊劃一不相容。從任正非總裁的講話來看，華為對此的根本應對是希望是核心集團要聽得進批評，這也許行，因為在互聯網時代信息的透明度更高，只要企業的大腦能保持一種開放的心態，那也許可以自頂向下推動某些創新。
華為式組織的頑疾
這類組織天生有一種頑疾在，這種頑疾在不同組織以不同形式體現出來，但骨子的原因其實是一致的，下面來具體探討下這個問題。
在現實中各種產品是商業的延續，因此大多時候商業因素(創新者窘境裏管這個叫價值網絡)比技術因素重要。而商業也是人的商業，因此大多時候政治因素比商業因素重要。
所以最終現實往往是：【政治因素】 >【商業因素】 >【技術因素】。通俗一點講就是：強權人物(表現為CEO或其他)的偏好可以壓倒市場需要，市場需要可以壓倒技術選擇。
理想情形顯然應該是掉過來，但在人主導一切的環境裏這種被倒置的優先次序又有著天然的合理性。
這種扭曲達到一定程度後會遭到報複，報複次序則正好反過來。強人作出的決定如果順應了商業規律，那么企業會順風順水。一旦強人的意志違背了商業規律，那么企業會倒閉。商業考量自身如果順應了技術發展趨勢，那么會出商業神話。一旦商業考量背離了技術趨勢，商業模式就會崩塌(生產力決定生產關系)。
技術因素就像一根不可能折斷的彈性棒子，你可以彎曲它獲得你想要的形狀，但一旦超過一定限度，它就反彈回來，把一切都砸的稀爛。
相關案例很多，但Windows Vista的案例特別經典。李開複先生在《世界因你而不同》裏面詳細的描述了這個過程：
在Vista這個項目中我們可以清晰的看到現實被扭曲並進行反彈的過程。我們來看一下李開複先生講述的這段曆史的概要：
√ Bill Gates對Vista項目設定目標：
(1)支持新語言C#，所有操作系統軟件都改用C#來寫。因為C#語言的運行較慢，但是開發速度很快，這樣微軟不會落後於多人參與的開源Linux操作系統的發展。
(2)開發WinFS (Windows File System)，它是新一代檔案系統，可以將每一個文件存成數據庫。如果WinFS能夠成功，慢慢的，全世界的數據就都存到微軟的數據庫，不但可以擊敗Oracle、IBM的數據庫，也可以防止別的網絡公司(例如Google)掌控這些數據。
(3)開發Avalon——新一代顯示系統，讓用戶在瀏覽器裏看到的網站或服務和傳統的應用軟件感覺一樣。如果某網站的服務和用戶端軟件看起來一樣，用戶也更難理解網站服務的優點在什么地方。
√ 了解到目標之後，很多總監對目標的難度心存疑慮。
這事實上這表征著，既定目標和項目自身所蘊含的合理性產生沖突。對這種疑慮，李開複先生的描述如下：
很多總監看到這個設想就倒吸了幾口涼氣：“技術難度太高了!C#這么慢，怎么能做操作系統啊?數據庫不夠快啊?怎么可能當做檔案系統?”還有些研究芯片的專家常常看著Intel的芯片計劃就開始擔憂：“一定是微軟習慣Intel芯片加速的速度，才這么樂觀。但是每18個月芯片速度就快上一倍的日子已經過去了，別說2004年推出了的這些芯片，照這樣，2007年Intel的芯片都不夠快啊。”
作為影響了一個時代的人，Bill Gates具有無與倫比的影響力，對此李開複先生說：大部分的團隊，就像我的團隊一樣，說服自己做了leap of faith (信仰的飛躍)，相信在蓋茨的督促之下，這三大目標都可以完成。
√ 最終項目陷入困境。
對此，李開複先生說：
經過了三年的奮力拼搏，微軟視窗團隊的工程師們都已經疲憊不堪。但是，Windows Vista的成功卻似乎遙遙無期。其實災難早就在醞釀，因為大家在一開始就知道，這個偉大的計劃實現起來，其執行難度實在是太大了。
WinFS團隊雖然承諾了蓋茨提出的三大目標，但是在實際的工作中感到了迷茫。WinFS團隊認為他們的任務是“不可能的任務”，但是也不敢告訴蓋茨。任何一個接觸過Vista團隊的人都知道，每次把測試版的Vista搭建出來以後，都發現龐大的系統根本無法運行。
Bill Gates無疑是這個時代極為偉大的人物，但在這個項目中他並沒能力對Vista進行及時的糾偏。這故事裏面有問題的地方根本不是最初設定的項目目標過高，而在於認識到最初的目標不切實際竟然花了三年時間，而這根本不可能是通信手段的原因，我們能說大家聯系不到比爾蓋茨么?
這意味著這類中央集權的組織天然內置了反饋失靈的基因。這種基因其實一再重複發揮作用，你甚至可以在我們經常說的三年困難時期裏看到這種基因也在發揮作用。這點上確實沒什么太好的辦法，只能是依賴於領導集團的開明以及公司內強勢價值觀塑造很多魏征型人物。
結束語
華為雖然是一個國際化很成功的公司，但其實也是一個很中式的公司，其強勢價值觀的宣導方式，內部人員的管理方式在我們的曆史上都可以找到痕跡，沒人覺得很眼熟么?我衷心期望華為能走的更遠，這是一種非常獨特的模式，以科學管理為基礎，但又融合很多中式手段做強勢價值觀宣導，這種模式具有非常高的參照價值，也許真是在一定時期內適應國內公司的一種模式。