回歸兩年時間，梁建章憑借大刀闊斧改革讓頹勢中的攜程面目一新，不過在其個人影響力迅速攀升到頂點之後，交給梁建章的並非是在線旅遊的大勢已定，而是更為複雜的行業格局。

　　“榮譽感談不上，責任感肯定是有的，希望能夠帶領員工做得更好。”談到回歸攜程二次創業的動力，梁建章近日在接受騰訊科技專訪時表示：“除了責任感，另一方面確實是很有意思。因為攜程在進行變革和創新，正好這個行業又面臨移動互聯網爆發和中國旅遊業起飛的機遇，所以非常有意思。”

　　更加互聯網化的攜程，也面對著互聯網所對應的更慘烈的競爭，或許第四季度預計虧損的消息大大出乎業界意料，但於梁建章而言，無論是去哪兒不計代價野蠻擴張表現出的狼性，還是同程曾在門票業務在所表現出的戰鬥力，都逼迫攜程不得不變得更有攻擊性和侵略性。

　　要保持攜程目前的領先優勢乃至打造旅遊行業帝國，並非易事。多名攜程內部人士告訴騰訊科技，梁建章每天保持高強度工作，不像之前那般從容，對公司各項業務要求也比以往更加嚴厲。

　　梁建章留給外界的印象是低調理性而不善言辭，但低調並不意味著容易接近。在公司戰略和管理上，梁建章簡單果斷而雷厲風行，下屬員工對於梁建章的態度或許更多是種帶著距離感的信任和尊敬。

　　1985年，16歲的梁建章考上複旦大學第一屆少年班，僅僅4年之後便獲得美國喬治亞理工學院電腦系碩士學位，並在矽穀頂尖科技公司工作直至創業——作為年少成名的天才型學生，梁建章注定有著更為獨立的內心世界，他帶領攜程繼續前行的動力，則或許和年少時攻克複雜的幾何題一樣，享受著不斷解決難題獲得成功的樂趣。

　　危機中的三大變革

　　2012年，攜程遭遇成立以來的最大危機，在奠定行業領先地位後的數年時間裏，攜程被指將更多精力放在資源整合和產業鏈控制，喪失創新能力。

　　“競爭對手在加速推進在線旅遊行業的新玩法，攜程如果想抓住新機會需要在創新方面加速、做更多的變革。”梁建章如此描述自己40多歲時重回攜程的動機。

　　競爭對手的狼性和當時攜程的遲緩形成鮮明對比。藝龍削弱呼叫中心發展線上交易，大打價格戰做大酒店預訂增長率;去哪兒的搜索比價平台，則讓攜程機票預訂和酒店現付模式的價格劣勢暴露無遺。從2011年第四季度開始，攜程淨利等多項指標連續5個季度持續下滑，此前，攜程曾保持連續11個季度的淨利增長。

　　阻礙攜程的，是其老化的龐大組織管理機制和創新血液的缺失，導致其在價格戰上猶豫不決錯過最佳時機，過於依賴傳統呼叫中心的沉重模式面對移動互聯網的興起則無所適從。

　　如何讓老邁遲緩的攜程重新輕裝上陣?梁建章向騰訊科技詳細描述了自己回歸後的實施的一系列動作。

　　在戰略層面，梁建章從2012年下半年開始逐漸回歸公司後主導了攜程的三大變革：移動化、平台化、小團隊化創新。而組織機構的機制調整被梁建章擺在第一位。

　　“在各大事業部的基礎上，把公司的權力分配，重新從總部分下去，當然不完全是分權力，同時也要把激勵機制、風險都同時分下去。”

　　梁建章告訴騰訊科技，首先各部門要制定明確目標，並劃清部門之間的界限，從技術上分拆開，把權力分配和部門協調規則化，並把權力進一步往下分配下去;其次，各事業部下也成立小團隊，擁有更多的自主權、能動性、容錯空間去快速推出創新產品。

　　一位攜程內部人士曾向騰訊科技透露，長期以來，攜程大部分的中高層管理人士對於互聯網的理解都非常陌生，思維較為傳統，面對而相對穩定的工作環境、股權激勵也催生了普遍的保守意識。

　　“不是很多人想養老，因為攜程最高層的那一批人其實也就40歲左右。”梁建章解釋說。

　　對此，梁建章的一個解決辦法是調換高管崗位，更換各自的職責和權利來進行激勵，比如負責呼叫中心的孫茂華被調任至大住宿事業部，負責財務、管控成本支出的馮雁調任負責機票業務的發展。

　　“組織機構的變化是有比較大的阻力，每個人原來的職責權利做了調整，如果讓攜程其他人來推動這件事可能就完成不了，一開始我也需要跟高管做不少思想工作，但最終，大部分人是從調整激勵中獲得了更好的成長。”梁建章告訴騰訊科技，盡管短期來看，部門分拆重組需要磨合並導致成本增高，但是長期來說公司發展會更快，競爭力更強。

　　在組織機構調整的基礎上，梁建章開始親自帶領一支團隊發展移動業務。無線客戶端代表的移動互聯網被梁建章視作攜程突圍的一個關鍵點。在攜程內部，無線業務亦被因此稱為“二次創業”。

　　對比攜程傳統的呼叫中心結合互聯網的“鼠標+水泥”模式，梁建章提出“拇指+水泥”的新概念，推動攜程由OTA(在線旅遊代理)轉型成MTA(移動旅遊代理)模式，打造手機、互聯網和呼叫中心的“一網三客戶端”一站式服務模式。

　　移動互聯網被梁建章視作攜程依然龐大的呼叫中心業務繼續存在的理由。他認為，未來APP與人工服務能結合起來，幫助用戶實現預訂操作。

　　除了移動，開放平台則是攜程重點推進的另一項變革，這也是攜程面對去哪兒模式沖擊的應對之舉。談到回歸兩年後自己給攜程帶來的改變，梁建章總結為移動化、平台化、重塑創新文化三方面，平台化使得攜程接入了更多外部產品，提升了產品豐富度和價格競爭力。

　　當然，攜程原有的OTA自營產品和平台業務不可避免會出現博弈情況，比如完全同質化的產品外部如果能提供更低價格，對攜程的利潤會帶來影響。

　　微驢兒創始人在接受騰訊科技采訪時曾表示，之所以選擇從攜程離職創業，源於他們在工作中發現，攜程的模式不會主動滿足用戶找到最廉價出境機票的需求——這需要對原有技術框架和模式做很大調整，而如果讓用戶都去找最具性價比的機票，這對於攜程的利潤又會造成較大傷害。

　　不過，梁建章有自己的解釋，他認為，自營產品和平台產品對攜程而言是好的互補，平台能價格更低一些更大眾化一些產品的話，如果有完全同質化的產品，攜程也會展示給用戶最便宜的價格。

　　攜程的新挑戰

　　對於員工數已接近3萬人的攜程而言，梁建章的回歸，除了實質業務層面帶來的改變，更多還意味著士氣的提升。

　　但更多時候，梁建章並不喜歡在公開場合去談論跟攜程和旅遊有關的一切，偶爾出現在公司產品發布會的媒體采訪場合，也難掩連續工作後的疲憊。不過曾深入接觸過梁建章的人士都表示，每當聊起中國人口問題，梁建章便立刻變得意興盎然。

　　2007年離開攜程在美國斯坦福大學讀經濟學博士期間，勞動力市場和創業創新正是梁建章研究的主要課題。在過去的多年時間裏，梁建章不遺餘力論證中國人口發展政策已走到了十字路口，成為國內提倡“放開二胎”的最前沿學者，也因此被更多人所熟知。

　　“那個時候媒體還不敢發聲，我覺得自己既在研究，又有一定的社會影響力，有責任去推動這件事。”梁建章告訴騰訊科技，這也讓他收獲了和創業不一樣的成就感。

　　對人口問題的興趣和高度關注，一度讓業界質疑梁建章帶領攜程二次創業的野心和熱情，但梁建章的工作重心最終還是逐漸回到了攜程。

　　無可否認，在線旅遊市場有著越來越大的想象空間，但近兩年建立起的脆弱秩序面臨重塑，OTA平台界限模糊不斷打破線下酒店的定價體系和合作模式，傳統旅行社供應商在平台博弈中重拾話語權，巨頭集體虧損則意味著更殘酷競爭局面的到來。

　　此前，攜程在今年第三季度財報發布後召開的電話會議中透露，四季度公司將出現上市11年來的首次虧損，虧損金額高達4億到5億元之間，整體而言，資本市場對於攜程的走向更多開始在觀望之中，尚未釋放出更多樂觀的信號。

　　“我們不看總體的虧損和盈利，而是看總體的投資的回報，現在是攜程投入最大但是收益還沒有完全看出來的時間段，只要我們每個投資有相應的業績增長，有未來的規劃就可以了。”

　　梁建章認為，攜程和京東交易額接近，並保持40%到50%的增速，在線旅遊市場的空間足以和電商媲美，如果攜程保持酒店、票務、旅遊中消費等業務的高速增長，資本市場會給予攜程遠高現在的估值。他還表示，雖然利潤率是在下降，但現在攜程主營業務依然很賺錢。

　　如果走向虧損，核心業務的發展增速對於攜程的意義不言而喻，價格戰則是互聯網公司慣用的搶占市場份額的重要手段。

　　攜程和去哪兒本月初都聲稱將發動更猛烈的“價格戰”，梁建章稱，攜程將拿出10億打價格戰，推出不同檔次和領域的零利潤旅遊產品。

　　去哪兒網CEO莊辰超回應稱，去哪兒不怕打價格戰，去哪兒的競爭優勢是成本，“比如攜程每一百塊錢收入的交易成本是四塊錢，去哪兒網支撐的交易成本是一塊錢。對於我們來講，定價到兩塊錢我們就盈利了，而競爭對手定價到三塊錢還是虧損。”

　　呼叫中心成本是否會拖累攜程接下來在價格戰中的空間?梁建章並不贊同，“我覺得是正好相反，攜程呼叫中心服務的正好是高附加值的高端用戶群，這些客人的時間成本遠遠高於我們提供服務人員的成本，雖然賣出的每張票比競爭對手多了服務成本，但是服務的議價也比較高，因此長期保持了較高利潤。”

　　相比去哪兒，除了價格戰，攜程近兩年還付出了更多投資成本，投資范圍涵蓋短租、酒店、旅遊、社區、遊記、休閑度假、租車、郵輪等旅遊出行上下遊領域，這些投資的回報短期難以評估，攜程同時占股的同程和途牛還出現了惡化競爭的局面。

　　同程、途牛之間主要是競爭的關系，攜程與二者則既有競爭也有合作，在梁建章看來，這些投資的意義在於通過多方合作提供自己的一站式服務，強化攜程的平台戰略。

　　其實，今年4月左右，攜程和去哪兒這對在線旅遊行業最大競爭對手也曾傳出投資並購消息，但最終由於價格問題、管理層爭議而擱淺。“很難一家公司壟斷所有的業務，一個行業有兩三家競爭是比較良性的，不過，現在各個領域的競爭非常充分，進一步的整合也是有意義的。”對於兩家公司未來聯手的可能性，梁建章委婉表達了自己的觀點。

　　短期之內，梁建章對攜程的期待是移動端貢獻70%的業務量，同時在公司內部孵化更多的小團隊，提供自下而上的創新活力。