新浪科技 楊陽

　　今年二月，領英入華一年，沈博陽總結領英的努力無外乎三方面：人、架構和產品。

　　“我們在進入中國之前花了近4年時間研究”，沈博陽定義領英中國為非傳統意義上的跨國公司分支，而是一個創業公司，通過與紅杉資本和寬帶資本合作成立合資公司，保證了團隊獨立自主。

　　在這一年裏，領英完成團隊組建，簡化團隊溝通層級，與微博、微信等社交產品進行整合，秘密開發具有中國特點的社交媒體平台。對於未來，沈博陽認為中國面臨非常嚴重的人才短缺和技能鴻溝，中國的職場人士需要、領英也會引入像Lynda一樣的職業教育平台。

　　正如剛剛上任時，沈博陽給美國的同事展示的一幅內含兩艘宇宙飛船的畫。LinkedIn總部像大的宇宙飛船，領英中國像小飛船，小飛船一方面要長得像大飛船，另一方面還需要跑得快且敏捷。

　　入華一年 領英“本土化”

　　新浪科技：LinkedIn創始人裏德-霍夫曼此次中國行，包括今晚一個公開演講，之後在北京、上海還有幾場活動，可以說對中國市場都非常重視，能不能分享一些他和領英中國包括和您之間的一些有趣的故事。

　　沈博陽：他對中國的發展是非常非常關注。2004年，他第一次來中國，那時領英在美國剛剛創立，但是他覺得中國市場大，有想法一定要把領英帶到中國來。2010年，他再到中國，認真研究了中國市場，為什么國外公司在中國沒做好，後來他找到我，去年一年來中國大概4次，今年我們計劃5月6月還會過來，他對中國支持非常大。

　　新浪科技：你們之間經常溝通中國市場的發展策略嗎?

　　沈博陽：對，我直接向他彙報，更多的跟產品、大的方向策略相關，我每周四一個小時的時間打電話給他，溝通中國的情況。

　　新浪科技：現在領英進入中國市場已經一年多了，主要的突破在哪裏?

　　沈博陽：過去的一年是我們進入中國的第一年，當作一個大的起始年，國外的公司在中國沒有成功的先例，我們需要很深入的研究中國市場，發現失敗原因。我們發現在中國做成功無外乎把三件事情做好，人、架構還有產品。過去一年，我們也在這三個方向上做了很多努力。

　　人方面，領英是一家有成功創業經曆的公司，打造了一個有創業基因的好團隊;架構方面，我是中國區的第一個員工，直接向CEO彙報，中國有這么多跨國互聯網公司，他們在中國的業績做的非常大，但很少有直接向CEO彙報的。另外，我們在中國搭建了一個非常完善的團隊，都是直接向我來彙報。

　　產品方面，對於我們來講，簡單的做一個漢化是肯定不夠的，所以我們做了很多產品本土化的努力，包括跟微信、微博的深入結合，跟微信進行了雙向打通，把用戶的職業身份顯示在微信賬號裏，打造一個微信領英名片;跟QQ郵箱進行越來越深入的整合，在QQ郵箱裏創造了第一個所謂職業簽名，發郵件的時候直接把你領英的這些身份寫到這個郵件裏;還有跟阿裏巴巴的合作也在深入，第一期合作就是B2B的英文網站進行了賬號綁定。

　　這些東西是我們很多本土化的嘗試，但是我們覺得還不夠，所以下一步要做的是，我們要單獨開發一款針對中國的新產品。

　　新浪科技：之前您曾經說過，不會在領英產品裏面加入娛樂的功能，要保證這種嚴肅的職場氛圍，要做到無趣但有用，但事實上這與中國以人情為主的一種社交文化其實並不是特別符合，可能會有一些比如說用戶黏性差的這種問題，您怎么看?

　　沈博陽：對，這是一個非常好的問題，當你做一個大的社交產品的時候，你會發現有一個很大的問題就是用戶的興趣會變，比如中國社交產品的生命周期，從最早的BBS，到校內網、人人網，開心網，再到微博，再後來更多願意花時間在手機上、在微信上。但做職業社交的時候，我們不能把產品做的這么時髦、這么性感，這樣的話我們的產品生命力也有同樣的周期性。

　　但是一個產品做的相對來講不時髦、不性感，並不意味著一個產品不要強調它的社交屬性，LinkedIn是一個非常好的職業社交產品，10年前霍夫曼做這個產品的時候，基於PC、郵箱，現在一個好的社交產品永遠要有無限的場景。在無限的場景來看LinkedIn全球這個產品不夠好，它的無線化做的並不好。所以我們要把用戶在手機上進行互動的這些功能加進去。

　　新浪科技：現在領英中國主要的用戶群呢?主要目標的用戶群是比較中高端的嗎，還是?

　　沈博陽：這個用戶群，其實我們也在思考。剛進入中國的時候清晰的聽到了兩種聲音，一是LinkedIn在中國肯定失敗，因為它不能本土化;另一種聲音告訴我，LinkedIn我最喜歡它高大上，我就喜歡它端著滴水不漏，我就喜歡它英文的調性，如果它變得太本土化、太Low了我就不用。

　　所以引起了我們很多的思考，看到中國確實會有兩類人群，一類人群是說英語的人群，在外企工作過，有過國外生活的經曆，或者以後想出國，這群人對LinkedIn現有的全球產品很容易接受;另一類，中國有更大的更年輕的一個職場群體，我們現有的產品可能不一定很好的能夠打動他。比如無線化做的還不夠，比如產品上還有很多英文界面，這方面我們要努力改進。

　　新浪科技：現在領英中國營收模式大概是怎樣?大部分的收入還是來自於人才解決方案?

　　沈博陽：對，LinkedIn的商業模式非常非常有意思，從不同的角度看是不同的生意。如果從用戶、B2C的角度看，LinkedIn是一個互聯網公司，靠免費給用戶提供服務;但從另一個角度看，我們是一個B2B解決方案公司。我們給企業提供三個比較大的解決方案，一是招聘解決方案，二是營銷解決方案，三是銷售解決方案。

　　具體來說，招聘解決方案差不多占全年收入的50%以上，營銷解決方案大概占20%以上，剩下的有兩部分，一部分是個人高級賬號，另一部分是銷售解決方案。

　　新浪科技：高級賬號(付費用戶)大概占個人用戶的比例是怎樣?這種收費模式在中國其實是有一定的阻力?

　　沈博陽：高級賬號更多的是企業來買，而不是用戶個人。一方面，中國可能不太習慣這種付費服務方式，超過99%的用戶都是使用LinkedIn的免費服務方式，短期內我們沒有打算去改變這個收費模式。

　　新浪科技：現在總部對中國到目前為止有沒有一些收入和用戶數上的要求?

　　沈博陽：總部對我們沒有太多的要求，因為LinkedIn在中國采取了一個非常特殊的模式，以創業公司或者合資公司的方式在中國運行。除了我們的大股東LinkedIn之外，還有紅杉資本，還有寬帶資本，另外我們團隊也持股。所以三方、四方組成了一個董事會，裏面有霍夫曼、傑弗裏、沈南鵬，我，我們團隊。我們每個季度會開董事會，專門對於領英中國的問題進行討論。從這個角度來講，我們一方面是向領英來彙報，但更多的是向董事會彙報。

　　董事會要求很簡單，第一年打基礎，搭建一個非常好的團隊，建立很好的信任感。另一方面，更多的還是去本土化和用戶增長。所以去年一年時間，整個用戶數翻番，企業客戶數翻番。

　　4月底推出中國特色的社交媒體平台

　　新浪科技：剛才你提到領英本土化嘗試，下一步要做的是單獨開發一款針對中國的新產品。現在這個產品大家都非常關心，進展怎么樣?

　　沈博陽：我們覺得還是暫時保密，內部正在做，這個產品的研發等都是獨立於全球來進行的，我們要打造一個具有中國特點的社交媒體平台，具體細節不太方便透露，計劃月底把這個產品推出來。

　　新浪科技：LinkedIn之前在其他的國家或者地區從來沒有過說讓他們獨自開與一個產品，為什么中國市場可以享受到那么特別的待遇?

　　沈博陽：可能是我對總部教育的好，當然這是開玩笑。一是我覺得LinkedIn的CEO傑弗裏、創始人霍夫曼都有中國情結，他們願意LinkedIn在中國做好。他們跟我講，進入中國跟華爾街沒有關系，跟公司的短期利益沒有關系，進入中國是“連接全球的職場”的公司使命。

　　另外，他們覺得中國市場非常非常大。中國是世界經濟非常重要的一部分，他們非常願意LinkedIn在中國能做好。但我們看到之前國外互聯網公司在中國都沒有做好，這裏面有很多的原因，比如說市場非常大，競爭非常激烈，運作行為比較獨特，非常特殊的政策監管，所以我們如果想在中國成功，必須要一個冒更大的更睿智的風險，開發一款專門中國的產品的話是必須的。

　　還有，之前國外互聯網公司在中國各有各的失敗原因，但有一個共通的原因是路徑依賴。因為他們總是假設同一個全球化的產品，在美國可以成功，在歐洲可以成功，在東南亞可以成功，為什么在中國不能成功?只做本土化肯定不行，這是我們下決心為什么要在中國開發一款產品的原因。

　　新浪科技：這款新產品是完全獨立於LinkedIn體系之外的嗎?

　　沈博陽：我只能說的是，尤其對工程開發的角度來講，是完全獨立於領英的產品。比如產品技術選型上是我們獨立運作，不依附於領英任何一個現有的產品架構，只有這樣才能保證我們像一個創業公司一樣快速的迭代、快速的發展，在中國可能就要加入中國企業提供的服務商，而不是像領英一樣采取自己的服務器、自己的數據中心的平台。

　　新浪科技：我聽說你剛剛上任的時候去美國給你的同事展示了一幅畫，兩艘宇宙飛船，你說領英中國就是比較小的那個，但是是要保證在整個體系下要有一致性和無縫對接，但是你要獨立開發一款產品怎么樣做到一致性和無縫對接?

　　沈博陽：2013年底，我決定加入領英，那個時候很明確，我用一個創業公司的方式把這家公司做成，因為之前沒有成功的經曆，必須用創業的方式去做。

　　那時候我計劃把團隊拉到五道口、中關村一個民宅裏，一個三室一廳要擠進四五十人，才有創業的感覺。但跟總部的溝通發現，這種完全本土的套路不一定能成功，因為沒有辦法利用領英現成的全球化平台，一個完全的百分之百的本土創業的套路，很難和總部共鳴、對接。

　　在這裏面我做了一個思考，這張圖有兩個方面，一方面告訴總部，LinkedIn總部是一個宇宙飛船、航空母艦，我們在中國做這件事更像一個小的飛船，這個小的飛船一方面要跑的非常非常快，而且非常非常敏捷，另一方面，這個小的飛船必須要長的像這個航空母艦，不然的話沒有辦法跟這個航空母艦對接，利用好航空母艦的資源。

　　第二個理念是我試圖要建立非常好的信任，因為我們在中國無論跑的再快，在競爭激烈的情況下難免有缺漏，有一些底線出問題，但是很重要一點，我們最重要的一個底線，無論在中國做什么樣的事情都不能損害領英全球的品牌，其他的東西中國產品都可以自己決定。

　　未來引入類Lynda的職業教育

　　新浪科技：現在有越來越多的人想上LinkedIn，使用LinkedIn的產品，包括想要在LinkedIn上，通過LinkedIn來尋找工作，從您的使用經驗來看，其實大家主要會犯的一些錯誤是什么?或者說您給使用的人有沒有一些建議?

　　沈博陽：錯誤不敢說，因為千萬不要試圖做一個產品去教用戶怎樣使用，我們更多相當於在做一個撲克牌，具體怎么樣玩法，用戶自己選擇。

　　至於領英使用方法還是有很多有意思的竅門。比如給用戶提供了四個核心的價值，一個是個人的職業身份，第二個是人脈管理，第三個是給用戶提供的知識洞察，第四個是商業機會。對於個人的職業身份來講，希望用戶畢業就習慣在LinkedIn上記錄他職業發展的每一個生涯、每一個進度;對於人脈管理來講，鼓勵用戶通過你的一度、二度人脈去發掘更多的人脈關系;另外，更多的花時間去看看其他人的簡曆，見賢思齊。

　　新浪科技：不久之前LinkedIn剛剛以15億的美元收購了Lynda，您覺得這筆交易對於LinkedIn的意義是什么?

　　沈博陽：這是我們有史以來最大的收購，15億美金。LinkedIn提供了一個核心的價值叫知識洞察，Lynda恰巧是一個關於知識洞察的平台，但更深層次的看，LinkedIn未來很大的一個願景是打造世界上第一個經濟圖譜。有公司、有個人、有工作、有職業技能、有學校等等，這些加在一起的存在是一個經濟圖譜。

　　LinkedIn對每一個工作所需要的職業技能標注的非常清楚，對於每個人所具備的職業技能標注的非常清楚。但是發現很多時候，這些技能和工作之間存在一個不匹配，很多人並不具備一個好的技能去得到這份工作，這個技能的差距由誰來選擇?我們希望由Lynda這樣的服務來選擇。

　　比如Lynda不同於傳統的在線教育，他所提供的都是那些關於職業教育的一個小的模式、一種教育的特征，所以當一個用戶在領英上發現他的職業技能需要這樣去補充的時候，我們同時能夠給他提供這樣視頻的教材，提供更完美的整合的方法。

　　新浪科技：這樣的服務未來會進入中國嗎?

　　沈博陽：會，中國的職場人士一定需要一個像Lynda這樣的平台，未來中國面臨非常非常人才短缺的問題。但另一方面，很多工作找不到合適的人才，我們把這叫技能鴻溝，在中國這種現象越來越突出，所以我相信類似LinkedIn的產品，或者在中國類似的產品，一定能夠受到用戶的歡迎。