德勤2015全球資金管理調查報告顯示，70%以上受訪的首席財務執行官在流動風險管理、有效的資本市場進入、作為風險管理公司的管理手段、對企業形成戰略顧問支持、并購等領域對資金管理存在戰略高度的需求。

　　報告認為，許多大中型企業團隊越來越認識到到資金管理集中管理和運營的重要性，尤其在加強企業戰略、降低融資成本和提高資金使用效率、建立統一規范的資金管理制度和流程以及強化內部控制和流動性管理等方面具有戰略意義。

　　在利率市場化及人民幣國際化進程加速的背景下，企業對資金管理業務需求的提升為中國銀行業提供了新的業務增長點，同時也提出轉型挑戰。中資需要探索適合具有中國特色的交易銀行業務發展路徑。

　　發展交易銀行業務是趨勢

　　“國內銀行面臨金融互聯化、金融脫媒、利率市場化等多重挑戰，息差收窄壓力凸現。而中資銀行習慣于穩定的息差，隨著存款利率放開，銀行原來利潤來源受到很大的擠壓，銀行為企業提供交易銀行服務綁定存款，獲得低成本的存款對流動性保證是非常重要的。”德勤全球資金管理咨詢業務主管合伙人Melissa Cameron在接受《第一財經（微博)日報》采訪時表示。

　　那么，如何獲得相對低成本、穩定的存款？Melissa給出了答案：“通過高效的交易銀行向企業提供端到端的資金管理服務和產品”。

　　所謂交易銀行，全球圍繞企業日常業務需求，結合信息系統為其提供收支付、結算、投融資、風險管理等綜合金融服務。

　　“這個概念對于銀行非常重要，因為銀行的本質是為客戶提供傳統金融服務，通過穩定的存款獲得穩定的收益。” Melissa說。

　　“對中資銀行而言，交易銀行也變得越來越重要。” Melissa表示，未來傳統息差業務模式不可持續，將企業多種業務進行交叉銷售，獲得新的業務增長點，確保企業結算在銀行，才有資格拓展其他交叉業務，企業基本的結算看似最簡單，實際上也是最難做的業務。

　　“幫助企業更好地獲得資金管理服務是銀行提升客戶服務粘度的需要，更是銀行轉變經營服務模式的轉型需要。” Melissa表示，對中資銀行而言，國內利率市場化、人民幣國際化、跨境交易以及中資企業的全球化進程的加速，為銀行提供了業務增長點。

　　“目前利率市場化進程對中資銀行而言，不是完全的壞消息，也是好消息，可以倒逼銀行做很多本應該做的業務。” Melissa說。

　　事實上，面臨銀行息差收窄的壓力，已經有銀行在現金管理業務領域發力。中行董事長田國立在今年3月該行的業績發布會上表示，面對利率市場利率提高，提升資金成本的挑戰，中行加強業務創新，優化負債結構 ，基金發展全球現金管理業務和托管業務，增加資金沉淀。

　　對于交易銀行業務的重要意義，德勤中國企業風險管理合伙人吳穎蘭對《第一財經日報》表示，在利率市場化環境下，銀行的負債成本急劇增加，由于資產管理和財富管理市場的興起，客戶的存款黏性在降低，金融機構之間存款競爭的非常激烈，交易銀行業務對銀行的重要作用在于能夠為其提供黏性強、穩定且相對低成本的公司存款。因此，交易型銀行業務對銀行戰略意義在于流動性管理，降低負債成本，從而相對增強盈利能力和在壓力情景下的銀行存續能力。

　　吳穎蘭表示，由于交易銀行是一項服務型業務，銀行直接承擔的風險較少，在擴大銀行穩定公司存款來源的同時帶來低資本耗用的新的利潤增長點，對銀行是性價比很高的業務。因此，中資銀行要以全新的價值判斷來審核新的業務。新的標準是風險調整的資本收益和經濟利潤，即在原來資本收益率和財務利潤收益項下扣減風險成本和資本。

　　“交易銀行業務對銀行業而言是趨勢，尤其是2008年金融危機種，銀行在信貸業務和金融市場 蒙受了巨大損失，交易銀行業務反而給銀行帶來更多的利潤，對銀行的持續經營提供了有力的支撐。”吳穎蘭說，金融危機后，傳統意義上更偏重投行業務的包括美國銀行、摩根大通、瑞銀集團和德銀等在內的跨國銀行紛紛組建交易銀行業務部門或加大對于交易銀行部門的資源投資。

　　交易銀行業務中國特色落地模式待解

　　吳穎蘭表示，對于中資銀行而言，私人銀行、交易銀行等業務都是跟隨國際成熟銀行學習和借鑒的新的業務模式，但一定要在中國找到適合自身特色的落地方式。

　　原因在于，交易銀行需要高水平的跨部門、跨產品服務條線和跨總分支機構的協同能力，以及以客戶為中心能夠緊緊跟隨客戶需求提供產品和服務的能力，在國內日趨完善的風險和資本監管環境下，由于其低資本消耗特點，對銀行來說是一項風險調整收益率很高的業務。

　　與此同時，發展交易銀行業務也對銀行提出了很高的要求。吳穎蘭表示，銀行要在現金管理、貿易融資、風險管理等產品服務條線具有快速整合能力，產品研發要快速跟上客戶需求和市場變化。關鍵挑戰在于，交易銀行作為一項公司客戶綜合金融業務，在目前中資銀行普遍流行的分散式組織架構上如何實現內部協同作戰？

　　對此，吳穎蘭表示，中資銀行的基礎架構是分散式管理，總行各業務部門是協調管理部門而非利潤中心，子行或分支機構才是真正擁有客戶資源的利潤中心。在此中資銀行架構下公司客戶要完成一筆跨境支付交易可能需要應對銀行很多部門人員并經過冗長的審批過程，而在外資銀行架構下可能審批速度可以在1個小時內完成。中資銀行要發展交易銀行業務面臨提升協同競爭力和實現信息科技平臺整合的巨大挑戰。

　　今年年初，招行將現金管理部與貿易融資部合并，成立交易銀行部，為總行一級部門，標志著中資銀行邁出交易銀行業務的實質性一步。

　　“這跟國外事業部運行區別很大。在中國銀行界操之過急推行事業部沒有信心，不能操之過急，還是要找到中國特色的交易銀行業務的落地模式。”吳穎蘭說。

　　吳穎蘭進一步表示，我國銀行實行總分行架構，國外交易銀行實行事業部，國外模式不一定適合中資銀行，丞需探索適合中國現狀的路徑，且國有銀行、股份制銀行和城商行的路徑也是不一樣的。“能夠找到一條適應目前市場和監管環境以及各銀行客戶和業務模式特點的交易銀行路徑至關重要，這需要時間。”

　　“交易銀行在國內還有很長的路要走。盡管中資銀行的單個產品能力和服務手段在國內市場都具有優勢，但中資銀行亟需實現銀行不同層面對交易銀行理念和價值主張的一致理解，理順內部的協同機制、考核機制和基礎設施建設，加強跨地區/過境、跨部門和產品條線以及跨總分支機構的協同能力，才能在交易銀行盛宴中獲得豐厚回報。” 吳穎蘭表示。