聯想中國區總裁童夫堯

　　搜狐科技 文/范蓉

　　“中國區準備過幾年苦日子。”童夫堯眉頭緊鎖，辦工桌上擺放著聯想剛剛在中國發布的摩托羅拉的手機、手表等新品。他指著這些產品說，“我的任務是，把這類的用戶變成像聯想的服務器客戶一樣，改變與用戶的一次性買賣關系，通過后續的服務讓用戶與聯想產生更多的互動，讓聯想的產品有多次購買的可能性。”

　　而所謂的用戶思維、粉絲經濟，亦或對于用戶的熟悉程度，早以讓小米、魅族等“把玩”得非常熟練。

　　在此之前，童夫堯曾負責聯想的企業級客戶，因此，如何從大客戶銷售全面轉變成消費市場，以及互聯網銷售模式的挑戰。

　　正處于全面轉型之中的聯想，在海外市場的業務比重不斷加大，中國市場的需求趨于飽和，中國區作為大本營，日子并不好過，接任中國區總裁不久的童夫堯的肩上也扛上了沉甸甸的擔子。

　　如何快速提升中國市場的業績，同時讓回歸中國市場的摩托重新獲得用戶的喜愛，童夫堯和聯想又重新站在挑戰者的位置。而此刻的聯想同樣面臨著最艱難的市場環境，IDC公布的數據顯示，中國智能手機出貨量6年來開始出現下滑。移動業務在中國市場遭遇激烈競爭及削減電信補貼表現疲弱。

　　中國智能手機在經歷了多年的洗禮之后，已形成相對穩定的品牌格局。“雖然中國市場競爭激烈，但我們不會放棄移動業務，而且會更加加大力度去推動這個業務。”童夫堯語氣變得更加堅定。

　　面臨著如此嚴峻的局面，聯想的底氣在哪？在聯想30年的成長中，不乏血雨腥風，從并購IBM PC到成為全球PC老大位置，以及System X的并購，再到摩托羅拉。聯想早就走出了一條屬于自己的道路。當然，有了并購的寶貴經驗還不夠，而立之年的聯想正要迎合一批批更為年輕的用戶群體。

　　如何讓聯想品牌變得年輕，讓這頭大象在互聯網大潮中還能輕盈地跳舞，聯想內部正在緊鑼密鼓地做出一系列的變革。這種變革被童夫堯稱為改變聯想的DNA開始。

　　內部驅動：小強創業計劃浮出水面

　　童夫堯透露，聯想上個月提出了“小強創業”計劃，鼓勵聯想內部員工將自己好的思路、業務模式進行產品化，一旦評估成功，聯想投資基金將進行投資。

　　在戰略布局上，聯想集團去年完成了摩托羅拉移動業務和System X業務的收購，同時為了讓聯想保持持久的創新力，聯想內部早在之前就孵化了一家互聯網公司“神奇工場”，并專為新技術和創新項目建立聯想樂基金。

　　現在，這股創新的機制也開始在聯想內部建立萌芽。“員工只要有好的想法，我們會鼓勵他們準備商業計劃書，我們會鼓勵進行項目的聽證，一旦同意之后我們會進行進一步的投資,”童夫堯表示，“我們叫超級客戶經理的模式。”

　　據悉，聯想內部建立有充分授權、充分資源的超級產品經理負責制，開始實行以產品團隊為核心的考核激勵機制。超級產品經理的職責是要深入一線把客戶研究透，把后端的產品與技術研究透，把產品的成本搞透，用技術創新去降低成本、提升價值，能夠隨時根據戰況做出調整、做出決策、輕裝上陣。而聯想這個大的平臺，能整合規模，整合資源，給小分隊提供服務和支持。

　　“如果產品一旦獲得成功，其收益的20%將獎勵給超級產品經理。真正將員工的利益和公司的利益捆綁在一起。”甚至聯想還由此給出了不小的誘惑。不難看出，這種低門檻、高回報率的獎勵激勵將大膽提高員工的積極性和參與感，激發從研發部門到職能部門的員工都將參與到聯想的創新大潮中來。可見，某種程度上而言，“小強創業”就是聯想內部的“大眾創業，萬眾創新”。

　　據了解，在聯想內部孵化的產品包括智能眼鏡、智能跑鞋、智能凈化器等都已上市，未來小強創業能孵化出怎樣的創新產品，值得期待。而從公司戰略角度而言，聯想實行的大平臺支撐和小分隊快跑的模式，不僅能擺脫大公司因為體量龐大缺乏靈活性的弊端，同時又驅動聯想的內部創新和加速向互聯網轉型，“大象起舞”顯得輕盈許多。

　　打破與用戶的一次性交易，構建交易型和關系型模式

　　從小米到黃太吉到雕爺牛腩，互聯網時代不乏用戶為導向獲得成功的案例，此時的聯想能否做出顛覆性的創新尤為重要。

　　360董事長周鴻祎新書《我的互聯網網方法論》中稱，傳統行業可以在一個小地域劃分一個市場，再把他守住。但在互聯網時代，想固守一個市場、一個客戶群是非常困難的。相比互聯網企業，傳統企業擁有的是客戶而非用戶。

　　聯想在互聯網轉型上同樣也面臨著如何聚焦產品和用戶體驗。聯想的優勢在于沉淀多年的線下渠道，如何將線下優勢與線上相結合，迅速獲得用戶是聯想思考之中的問題。

　　童夫堯透露，聯想集團董事長兼CEO楊元慶開始親自抓所有與用戶互動的項目，并多次到聯想四、五、六級城市的店面進行考察，面對面的與聯想的一線員工交流，探討如何將聯想業務的轉型真正與用戶貼合。

　　目前，聯想在原有渠道上進行了革命，分為T模式（交易型的模式）和R模式（關系型模式），前者應對消費級產品，后者應對企業級客戶。

　　“R模式的特征是用戶要什么我們給什么，可以幫助用戶安排定制，在這樣的一個方法論前提下，從前端到后端的架構、產品都是圍繞它進行設計的。”童夫堯稱，在關系型業務模式下，聯想可以與用戶進行互動交流，第一時間知道用戶在想什么要什么，并快速地反映給后端，為用戶的需求進行量身定做。目前，聯想為百度、阿里等提供的個性和定制的服務器就是非常好的例子。

　　T模式則是以產品驅動來實施。除了聯想遍布全國的 店面，聯想還在線上打造了線上平臺Lenovo.com，開始進行線上線下的O2O模式。

　　“聯想原來賣給用戶的產品我們并不清楚誰在用我們這個產品，通過線上平臺我們能夠跟消費者進行快速、密切的溝通和互動。為他們提供更多的個性化的產品+服務。”童夫堯表示，“聯想并不是一家賣產品的公司，我們會為用戶提供包括軟件安裝調試、系統的優化等服務。”

　　由此，我們不難發現，童夫堯思考的是，把原來一次性買賣的消費級用戶變成與聯想的商用用戶一樣，為他們不斷提供服務，產生更多的互動，從而增加聯想產品的重復購買率。

　　如同小米手機因用戶體驗而獲得成功一樣，小米無論是MIUI設計、研發、反饋，小米讓用戶參與所有產品設計的環節，讓小米得到了一大批死忠。而在聯想，從楊元慶到童夫堯再到所有聯想員工，都開始通過微博、論壇、社交網絡等各種渠道與用戶深入接觸。聯想剛發布不久的MOTO 360智能手表、MOTO X智能手機的誕生都是通過MOTO MAKER 個性化定制服務為用戶提供上百種方案，用戶在聯想可自由選擇自己喜歡的設計、功能的產品。

　　“我們的業務變革為的是讓聯想與用戶有更多次數的交易發生。”童夫堯表示。

　　Moto中國回歸 沒有對標品牌

　　在采訪童夫堯之前，他以中國區總裁的身份第一次在自己的家鄉充當了聯想2015年秋季新品發布會的主持人，并與楊元慶、陳旭東共同迎接新一代Moto產品登陸中國市場。

　　摩托羅拉的回歸也標志著聯想移動業務在中國市場再一次的開天辟地。對于聯想與摩托在中國市場的布局，童夫堯稱，聯想手機會專注在運營商市場，而Moto會專注在中高端，不僅是包括消費和商用客戶群體。

　　“Moto X會是一個很好的定制化的平臺為用戶提供更多個性化的選擇，這是Moto的優勢。”童夫堯表示。自今年年初回歸以來，Moto主打的理念——“選擇的權力”，就強調其在定制化。面對街機時代，越來越多的用戶越來越渴望獨一無二的外形和使用體驗，而Moto的定制化網站——Moto Maker就能從每一個細節按用戶的個性化需求。

　　而聯想旗下ZUK手機將依托互聯網進行線上的營銷和銷售。“每一個品牌下面未來將會有一系列的產品發布。”

　　面對中國手機市場激烈的競爭開始從藍海走向紅海，童夫堯認為聯想移動業務在中國市場仍然有機會。“摩托在中國市場沒有對標品牌。”他同時稱，目前中國手機品牌過于浮躁，更多的是炒概念、過重營銷，“只要我們把所有的一切都回歸到產品就能成功。”

　　“ZUK手機就是一個很好的例子，以用戶極致體驗出發，而沒有走低價，首批產品在京東的預約量超過200多萬。”童夫堯認為，“萬變不離其宗，任何新生品牌能夠脫穎而出最關鍵是你的產品能夠讓用戶喜歡。”

　　“你可以看到聯想正變得年輕、時尚。”童夫堯如此回答正在變革中的聯想。