逍遙子

　　原標題：阿裏CEO逍遙子的創變記

　　“逍遙子(阿裏巴巴集團CEO張勇)是一個大膽的人嗎?”“是!”面對記者冷不丁拋出的這個問題，一位在阿裏跟隨逍遙子工作多年的中層員工斬釘截鐵地回答，大膽是在他對全局思考的基礎上。

　　如果僅僅是以記者或商家的身份去接觸這位CFO出身的上海人，你會用低調、嚴謹、細致、工作狂來描述他，絕不會用大膽、感性這些標簽。但他鮮為人知的B面，確實更能概括他自己，以及他為阿裏這些年的努力。

　　從他去年5月7日接手阿裏巴巴CEO工作，至今快滿一年。他上台後對公司內部組織架構的大調整，對客戶第一中的“客戶”到底是商家還是用戶的重新定義，在阿裏16年的發展曆程中都算得上大膽的決策。這個膽量背後，是他對公司戰略大圖和未來方向的清晰認識。

　　事實上，從他2007年從盛大來到阿裏後不久，就開始展現他異常低調行事風格下的膽量，接手淘寶商城(天貓前身)，啟動天貓物流、天貓超市等重業務等，當時都冒了很大的風險。

　　“今天阿裏的戰略比任何時候都明確。”他在最近一次公司內部夜校上說。而就在2014年年初時，阿裏還處在無線化轉型多頭並進的一片焦慮中。在阿裏員工眼裏，親手創造“雙11神話”是張勇營銷上的神來之筆，而all in 手機淘寶，最終拿到移動互聯網船票，則奠定了他戰略領導者的地位。

　　職業生涯從四大會計師事務所起步的他，究竟是怎樣領導這家業務線如此龐大而紛雜的集團公司的?

　　“今天討論不清楚就都別回家了”

　　“我上午剛發內部郵件宣布，手淘(手機淘寶)和淘寶(PC)兩個部門合並了，因為我們的無線化已經完成，合起來水到渠成。”2016年3月21日下午，在阿裏巴巴2016財年GMV突破3萬億之後，張勇在一個小會議室裏說。他十指交叉，眨著眼睛，臉上的酒窩變深了。

　　用一位和張勇在天貓誕生初期就開始合作的天貓人力資源總監菲藍的話說，老逍(阿裏員工習慣這樣稱呼張勇)露出酒窩、眨著眼睛的時候，就是他正處於放松和愉悅的狀態;而他因壓力煩躁時，會把自己關起來抽煙。

　　但時間退回到整整兩年前，卻是另一幅緊張而焦慮的局面。當時那個農曆春節讓馬雲過得有些窩火，微信憑借春節紅包強襲了支付寶的陣地，被馬雲形容為“偷襲珍珠港”。而阿裏一度被外界評論為“找不到移動互聯網的船票”。

　　2014年3月，公司決定讓時任集團COO的張勇執掌無線事業部。“我們今天討論不清楚就都別回家了。”張勇在隨後的一次閉門會議中態度強硬。那天最終達成了共識，先把其他無線計劃暫時放一放，集中火力把手淘做起來。他預判到移動電商的爆發，決定由手淘把即將從PC端導入的巨大流量承接住，成為一個超級App。為此，張勇抽調了手淘、PC淘寶、搜索三個部門的精兵強將，統一KPI和架構，無條件為手淘App的崛起讓路。

　　要知道在2013年9月來往上線時，在當時的媒體報道中，阿裏對來往的態度是“寧可死在來往路上，也絕不活在微信群裏”、“阿裏願為來往付出任何代價”。張勇在時隔半年後調轉船頭，將資源和希望壓在手淘身上，頂著巨大的壓力。

　　好在手淘沒有令人失望。張勇在“3萬億”當天透露，上一季度阿裏零售平台有70%的交易額發生在無線端，現在每個季度有將近4億用戶在手機淘寶上消費。拿到一張移動互聯網船票的張勇，開始在個性化、內容運營、多媒體化展示上對手淘進行升級。

　　去年雙11，當外界為不斷攀升的GMV數字感到亢奮時，手淘UED(用戶體驗設計)負責人楊光一直捏著一把汗。雙11前一個月，手淘團隊為是否在雙11當天大規模應用個性化推薦而爭執不下。這樣做的好處是，讓每一個打開手淘購物的用戶，所看到的推薦商品都是不一樣的。但風險是一旦後台算法跟不上，導致商品與用戶需求的適配度降低，移動端流量可能會立刻降下去。

　　“相信科學，開閘。”張勇當時在反複向技術團隊確認後做出了決定，但他同時要求楊光額外准備一套安全模式，一旦發現匹配不精准，就關上這個閥門返回去，但這在技術上的實現難度很大。最終，直到當天全天GMV定格在912億時，這個閥門也沒有啟動。無線個性化團隊也因此獲得了當年的CEO獎，集體領走了百萬元獎金。

　　一次大膽的架構革新

　　“今天阿裏的戰略比任何時候都清楚。”最近，張勇在一次阿裏內部夜校中做了一次對集團作戰大圖、組織和未來方向的全景闡述。不打腹稿，出口即一萬字。菲藍說，記得老逍剛接手天貓時，公開演講還很緊張。但去年雙11前夕，在一次召集了39國大使、領事的阿裏發布會上，張勇用全英文講了半個小時，讓現場記者目瞪口呆，原來阿裏英語好的高管不只有馬雲一位。

　　2015年，“天馬行空”的馬雲已經將阿裏未來十年的方向選定為全球化、農村和雲計算，負責“腳踏實地”的張勇需要把宏觀戰略通過一個個策略落地推進。2015年12月7日，阿裏大中台組織架構的確立，將張勇對內部管理的思路和盤托出。

　　即便在一向喜歡組織架構調整的阿裏巴巴，張勇在升任CEO後的這次變革，也稱得上與眾不同。他把跟隨自己多年的阿裏零售事業群總裁張建鋒(行顛)調任到一個全新的崗位上，阿裏中台事業群，掌管搜索事業部、共享業務平台、數據技術及產品部等，以“大中台，小前台”的架構讓中台為前端的各業務群提供支撐。兼具商業和技術背景、風格犀利的行顛是這個位置上的不二人選。

　　在各個前台，手淘、淘寶、天貓不再設總負責人，實行班委制，各天貓類目負責人直接向張勇彙報。相當於一個班級沒有班長，學習委員、文藝委員等直接向班主任彙報。在張勇眼裏，用這樣的網狀架構取代過去的樹狀架構，是適應未來方向的。“這樣一變，現在直接向逍遙子彙報的人有將近40位，比之前翻了一倍。”張勇的一位助理說。

　　這樣做的好處是組織進一步扁平化，前台業務靈活性更大，同時也讓這些更年輕的80後各類目負責人有更多脫穎而出的機會。在張勇的腦子裏，中台和前台之間的邊界和分工是保證這個更複雜的網狀架構不亂的前提。如果扮演支撐作用的中台太厚，前台會缺乏靈動，鐵板一塊;但中台太薄，各個前台每人挖一口井搞重複建設，又是浪費資源。

　　在班委制之外，阿裏雲、菜鳥網絡、阿裏媽媽這些新業務仍實行總裁負責制，各有一位總負責人。這就像蒙古大軍征戰，鐵木真派自己的四個兒子術赤、察合台、窩闊台、拖雷各率領大軍去開疆擴土，好比阿裏眼下的新業務(如阿裏雲)，先去粗放型的跑馬圈地;之後打到歐洲了，發現那裏的城堡固若金湯，鐵木真需要聯合手下軍隊，精細化作戰，這好比現在天貓、淘寶的班委制。

　　逍遙子的戰略“大圖”

　　盡管今天阿裏巴巴的3萬億成績離世界最大零售平台只一步之遙，但張勇並沒有那么看重GMV。據菲藍回憶，早在2011年張勇重新開始帶天貓業務時，就提出了一個在當時看來很大膽的決定，“我們對天貓不應該考核GMV，而應該是客單價”，這個思路決定了天貓的品質化道路，直到今天。

　　事實上，張勇每次在做類似決定時，都會面臨內外部壓力。拿剛剛獲得首輪融資的菜鳥網絡為例，這個業務脫胎於當年在天貓內部的物流事業部，這是張勇堅持要做的，但當時集團覺得這個業務太重，與淘寶一向的輕模式相悖。

　　“直到在後來的董事會上，這個項目獲得公司管理層認可時，我就坐在老逍旁邊，我看見他好像眼眶有點濕，我還是第一次看見他那么激動，你能體會到那種心情嗎?”菲藍今天回憶起那個時刻仍會不由自主地提高語調。在她看來，張勇就應該做業務，而不是一直和財務打交道。

　　“你做了CEO後的變化是什么?”“勇於接受不完美。”財務出身的張勇也在做自身性格上的轉變。過去一年，他對團隊說的最多的一句話是，要給年輕人更多試錯的機會。同時，他自己也拋棄了以前那種三思後行的習慣，先讓業務跑起來，再去調整，“今天等我們所有事情都弄明白了，別人也都明白了，機會也沒有了，所以必須在沒有想好的時候也要敢做。”

　　“去年雙11之前，我忍住沒對阿裏各移動產品的創新發表任何意見。”在張勇看來，他應該讓年輕人嘗試挑大梁。“你們平時如果找不到我，可以隨時釘(釘釘)我啊。”他對手下的一線小二(阿裏員工)說。

　　在金庸小說中，逍遙子是一個來去飄飄、精通奇門遁甲(術數，反映天地人文格局)的角色。在很多下屬看來，張勇的大膽是因為他心裏已經有那張關乎公司未來方向的清晰大圖。在外界熟悉的阿裏當前業務板塊中，他最近又把物聯網也加入進去。

　　在回顧阿裏零售平台13年來的重要曆史節點時，張勇把淘寶誕生、支付寶拆分、天貓誕生、大數據和雲計算列入其中。“你認為在做CEO之後，你對集團的哪些變革未來會寫入前面提到的這個曆史節點中?”

　　“戰略是打出來的，我希望未來的結果會成為最好的評說者。”張勇直起上身，往椅子背上靠去，對《第一財經日報》記者說。他又露出了酒窩，眨著眼睛。