英國《金融時報》中文網專欄作家 周掌柜

 

　　在中國歷史上，沒有任何一家和政府做生意的公司能夠基業長青。從春秋的呂不韋到清朝的胡雪巖，雖然當家人個個絕頂聰明。

 

　　近代，沒有任何一家從事對外貿易的公司能夠超越國運和時代，遠觀廣州十三行，近看宋氏產業到公私合營，他們曾經運營的茶葉、紡織和糧食加工產業在那個時代的比較優勢可能超越目前所有的外貿生意。

 

　　放眼世界

 

　　全球科技行業，沒有任何一家公司能夠在B2B企業級和B2C消費級兩個領域同時獲得成功。摩托羅拉曾經在兩個領域都有所建樹，B2C的輝煌帶來的自信推動摩托羅拉挑戰銥星運營，但迅速潰敗；即使是獲得過11次諾貝爾獎并擁有貝爾實驗室的朗訊公司在如日中天的時候，也沒有進入B2C領域。

 

　　此外，通信電子行業21世紀的激烈競爭中，愛立信、阿爾卡特、3Com、諾基亞等威名仍在的通信巨頭，沒有任何一家公司保持過10年以上的絕對競爭優勢。

 

　　這一切的疊加，注定華為和任正非在走一條史無前例的“戰略無人區”。任不斷聲嘶力竭地喊出“華為的冬天”，不斷焦慮地強調戰略的迷茫，誠然不僅僅是一種警示，更是一種孤獨。或許沒有人能夠真正理解一個變不可能為可能的企業家不斷為自己“制造懸崖”的痛苦。

 

　　坦率地說，研究任正非是一件里外不討好的事兒。

 

　　對于大部分華為和任的崇拜者而言，他們一方面把華為看成民族企業的驕傲，一方面對任正非的成就給予了毫無保留的崇拜。公眾并不希望給崇拜以條件和理由。

 

　　對于18萬華為的員工而言，他們理解的任正非是鮮活而豐富的，不僅僅通過圣經一樣的內部文件的洗禮，也不僅僅通過一件件傳播廣泛的任總軼事，實際上他們都深深的受到了任正非的影響，帶著一種清教徒式的虔誠和修行般的克制看待這位企業領袖。

 

　　任正非本人不愿被審視，不屑被爭論。然而，當筆者深入到浩如煙海的資料中以及和華為老員工的深入訪談中試圖去理解這樣一位大成的老人，我發現真實的任正非是一個無比復雜的矛盾體，他比我們想象的更加深刻，無法感知他的孤獨和痛苦的我們注定無法理解他的多維和豐富。

 

　　如何將幾十年侵入骨髓的人生苦難化作亦或慈悲亦或冷酷的執行力，如何將對國民性的洞悉和悲憫融合于國際化的普世和多元，如何豪邁的千金散盡但是理性地用18萬人保衛了社會主義歷史上最大的財富積累？

 

　　理解任正非，不僅需要科學的方法論，也需要歷史觀，更需要辯證的勇氣。

 

　　本文，和您以前看到的財經人物報道會有明顯的不同，我們為了深刻的闡述任正非的生態式思維和戰略視角，不得不應用一些物理學、信息學和哲學的敘述方式，組織熵減、耗散再造、量子賦能這樣的詞語或許讓您覺得陌生，不過真實的任正非就是這樣充滿復雜性科學的思維，我們力求還原真實。

 

　　毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構建，日本明治維新式的國際主義和民族主義，愛因斯坦式的科學精神，華為實踐謙卑的外殼里有關于這個國家未來更多的線索嗎？盡管有吹捧的嫌疑，但最后我決定用這樣形象的對比方式。一切都為了明了和真實。

 

　　人間苦難

 

　　另一個角度，人們看任正非的視角也是一個真實的矛盾體。

 

　　華為的一位高管對我說：你如果想批評華為，我可以給你提供更多的素材，我們希望從多元的角度找到組織的問題。不過你如果分析任總，我真的不感興趣。他也不會感興趣別人如何看他。

 

　　知乎上的一位自稱來自華為內部的大咖這樣評價：“從來不接受采訪，是個糖尿病患者但是不太配合治療，非常節儉，超級愛讀書。”對此，有幾十個人點贊表示認可。

 

　　任正非和華為人最討厭說什么主義。從實用角度，務實精神是深入到華為每一個毛孔的精神特征，當然，這個特質毋庸置疑地來自于任正非二十多年持之以恒的塑造。但從理想主義的角度，任正非身邊的高管們普遍覺得老板很多時候的想法過于天真和理想化。

 

　　在人們無法評價他達成共識的時候，任正非本人對自己和華為并不乏描述。“華為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會。這不是每周工作40個小時能完成的，我記得華為初創時期，我每天工作16小時以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節假日、周末……”這是任正非對華為成功的總結，他將眼前的成績歸結為苦難的累積。

 

　　此外，他多次表現出對做企業界領袖和背成功包袱的反感：“不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沉重的口號和包袱，榮譽對于我們來說是沒有用的。”

 

　　在2016年最近的一次高管和員工對話會上，任正非非常直接的批評了一位員工提出“華為作為中國公司領袖”的觀點，他說：“你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。為什么有這么狹隘的榮譽感呢？ ”

 

　　從上面三個片段中，我們似乎感受到了任的思想已經超越了成功、超越了榮譽、超越了狹隘的民族主義。客觀地說，如果我們想對這一切找到答案，追溯一切的源頭必須從追蹤任正非的成長開始。

 

　　任在2001年那篇最著名的《我的父親母親》的文章中曾經這樣介紹過自己的家庭：“爸爸是穿著土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數民族山區去籌建一所民族中學。一頭扎進去就是幾十年，他培養的學生不少成為黨和國家的高級干部，而父親還是那么位卑言微。”

 

　　“媽媽其實只有高中文化程度，她要陪伴父親，忍受各種屈辱，成為父親的擋風墻,又要照顧我們兄妹七人，放下粉筆就要和煤球為伍，買菜、做飯、洗衣……父母雖然較早參加革命，但他們的非無產階級血統，要融入無產階級的革命隊伍，取得信任，并不是一件容易的事情。”

 

　　文中，任正非懷著極大的愧疚和痛苦的心情追憶去世的母親，從這段敘述中我們可以清晰的感受到他所出生的知識分子家庭，但一家人坎坷的游走于社會的邊緣，誠實守信但無法得到認可的苦悶。

 

　　“父母去世后，我請同學去幫助復印父母的檔案，同學們看了父母向黨交心的材料，都被他們的真情感動得淚流滿面。終其一生，他們都是追隨革命的，不一定算得上中堅分子，但無愧于黨和人民。”

 

　　這是任正非對父母追憶中談到的一個細節，在原文中讀到這段文字，能真切的感受到任在寫作的時刻滴落的淚水，和心里充滿的憤悶以及克制，或許這種情節也是他有意無意的和政治保持距離的原因，從中也可以窺視到他對于“華為是國際化公司”的定位及深刻思考。

 

　　任的家庭由于出身和品格一直伴隨著苦難和痛苦，這種貧困的程度雖然是那個時代比較普遍的社會現象，但是靈魂和肉體同時的折磨也已經是時代的極致。

 

　　苦難到什么程度？任正非對此有兩段描述：

 

　　第一段：“我們兄妹七個，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。我經常看到媽媽月底就到處向人借3-5元錢度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。”

 

　　第二段：“我上大學時媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會更難了。我們家放糧食的柜子一直是敞開的，父母給予我們極大的信任，但是我從來沒有偷偷從里面抓糧食吃，如果當時我偷吃了弟弟妹妹可能有人會餓死。”

 

　　就是這樣嚴酷的家庭環境，鍛造了任正非作為企業家堅韌的性格、克制和慈悲般的心靈。

 

　　家庭對他的性格形成產生極大的影響，有理由相信任正非的企業家特質主要是由苦難的生活經歷中完成了塑造，而這些必然深刻的影響著華為，以下幾點我們可以清晰的看到任正非的品格融入華為的軌跡：

 

　　心底無私：在華為的發展中，任正非通過內部的持股計劃，已經將個人股份降低到1.4%，對于萬億市值的企業來說，他持有的財富非常少。他回憶自己的“不自私”基因曾經說“我的不自私也是從父母身上學到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關系”，應該說兒時的貧瘠讓任正非對財富和占有有著獨特的看法和觀點。“1997年中國的高等教育制度改革，開始向學生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為集團向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。”這是他為數不多的講述自己的慈善行為。

 

　　學無止境：一位華為負責任正非思想傳播的PR負責人對此舉了兩個例子，任在高層的會議上多次講述熱力學第二定理中“熵”的概念，以及在信息學“信息熵”的應用，在內部郵件中多次提出過類似于“焓”理論的“耗散”思維。由于筆者在《華為能否走出戰略無人區？》的文中曾經對“信息熵”做過獨立研究和闡述，華為傳播部門懷疑講話泄密了，因為在他們看來不太可能有人和老板一樣喜歡研究如此抽象的理論體系。另外，“我多次看到他如獲至寶的拿到批評華為的好文章反復閱讀。平時如果他自己有了什么好的想法，就第一時間寫下來，然后讓秘書輸入到電腦里，最后他在修改，用最快的速度將學習知識傳遞給公司所有人。”從某種程度上，任正非的學習能力實際上是公司成長的一把尺子，學習——寫作——傳播——反饋，他用這樣的循環通過思想管道管理者公司里的文化和價值觀。從學習的思想根源上，任正非舉了父親曾經說過的一句話：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流”，或許從他的成長軌跡中“學習就是救贖”，所以70歲的任正非依然酷愛學習。

 

　　淡泊名利：或許由于任作為私營企業家的警醒，也是多次公司游離在毀滅邊緣的心有余悸，任正非不太愿意做一些沽名釣譽的表面文章，從他從來沒有參加過全國任何頒獎典禮是一個很好的例子，另外他不太喜歡和權貴有深度的交集，僅維持在與最高層有限的溝通和公關，在他看來，作為擁有如此巨大財富的民營企業，“淡薄名利”是明哲保身最好的方法。甚至華為高層透露，任正非曾經指示財務部門務必每年保持稅收貢獻的增長，一定要把國家給的出口退稅還回去，這被廣泛解讀為保持華為的長期獨立性和安全的大智慧。從他的成長中，我們可以看到在改革開放前長期的努力得不到回報，而之后則是獎狀榮譽紛至沓來，這樣的對比讓他形成了超越榮辱的性格特質，他的淡泊名利也包括策略性的務實。

 

　　低調內斂：更多人認為任正非低調的表象是很少接受媒體采訪，但他自己并不這樣看。“我一貫不是一個低調的人，否則不可能鼓動十幾萬華為人。我平時在家都和家里讀書的小孩子一起瘋，他們經常和我聊天，我很樂意夸夸其談，我并不是媒體描述的低調的人。”客觀上分析他對媒體的溝通軌跡，幾乎都是在公司遇到最大挑戰的時候，目的清楚的通過媒體平臺進行呼救和高層公關，包括2002年公司在IT泡沫破滅后3G遲遲不能推出之前主動接受新華社采訪對管理層呼救喊話，也包括2013年對海外媒體關于美國市場準入限制的發言，在2016年科技大會的講話提到“華為進入無人區”，以及對新華社高調的討論為何不上市的話題，都是在大環境發生了挑戰和逆轉風險時刻的預防式危機公關，作為一個掌控超級國際化航母的掌舵人，任正非的低調是策略，高調則一定有重要的戰略性目的。在這點上，任并沒有什么獨特的偏好和陳規，“低調內斂”是極其務實的理性選擇。

 

　　邊界意識：任正非對中國社會的看法是非常深刻和清醒的，他多次提醒高層注意邊界意識，這種“邊界”不僅包括對業務中“上不碰內容，下不碰數據”客戶層面的警示，也包括對華為組織超越政治的清醒認識，他多次提醒：“每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。”實際上，任對中國政治走向具備極其敏感的認知，他很清醒的認知華為在國企夾縫中生存之道——既需要“紅色意識”，也需要“邊界意識”，最核心的則是超越民族性的“全球化思維”，在最近多次發言中，他清晰的確認對美國國內法的遵守對美國政府喊話。由此，他一直巧妙的捍衛著華為的國際化公司戰略定位，并且呵護國內社會對華為民族企業的認知，但保留極強的邊界意識。

 

　　奮斗文化：任正非提到考察日本過程中的感慨，以及2001年寫作的《北國之春》這篇文章中提及——數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”。任正非也多次在華為提出“以奮斗者為本”的文化，這從某種程度上不僅具備毛式的國家主義情懷，也具備鄧式的鮮明時代特征，更多的是一種任正非強烈的自我暗示和激勵。

 

　　政治敏感：分析任正非的行為中，有一點是確認的——他的整個70年的命運，和國家命運以及政治氣候息息相關，由于這樣緊密的關系，他在政治的思考上完全超越這個時代的企業家。有這樣一段敘述：“文革對國家是一場災難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子”。有過文革慘痛經歷的任正非具備高度的政治敏感性，第一是政治親近度，華為應該是和政府保持距離的企業中受到政府認可程度最高的；第二是政治距離感，華為是最早解決地方分公司經理和當地運營商客戶腐敗勾結問題的通訊設備廠家。任正非極其克制和清醒的保持著一個企業家對“市場的信仰”和對政治的“防備心理”。這種心理表達的非常理性和平易，更多的以愛國主義和科技主義的角度表達出來，但從更長的時間維度看，用國際化視野“講政治”也是任正非擺脫歷史周期律的最重要的方式。實際上，目前外部對華為愛國主義的渲染都不是來自于華為內部。

 

　　可見，和年輕一代的企業家完全不同，任正非為代表的這一代經歷了國家從苦難到崛起的時間窗口，他們的歷史記憶帶來更大的爆發力也包含更多的忌憚和顧慮。能夠消化人世間的苦難形成個人的“自由王國”價值觀，這本身不僅需要時間，也需要智慧還有反復的歷練和沉淀。

 

　　從這一點看，華為的事業由于任正非的經歷，本身就超越了生死，正如他在2011年的《一江春水向東流》的文章中所言：“死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。”

 

　　可以與任正非苦難類比的對標并不多，不過我們從基督教的發展中可以找到類似苦難與成長的詮釋：基督教精神繼承了猶太教的罪惡感意識、懺悔意識、謙卑精神、契約精神、先知精神和救贖精神。特別是在《新約》中這樣一句話：神喜歡憐憫，不喜歡祭祀。基督教進化的歷史也是化解禁錮的歷史。

 

　　用這樣的精神基石來對標任正非的苦難和涅槃式的蛻變也許涉嫌對他的吹捧，但在世界的商業歷史上，我們確實很難找到苦難和情懷溶于一身的企業家，從這個角度看，任正非帶來的商業精神遺產將不僅屬于中國。

 

　　科學辯證法

 

　　如果說童年締造了任正非的品格，那么成年后的學習經歷，特別是科學的方法論奠定了他的戰略思維。其中的發展軌跡非常清晰。

 

　　簡單的概括成長經歷是這樣：任正非1963年就讀于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學），畢業后就業于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。

 

　　從公開的資料中我們看到，任正非極其珍視改革開放之后給予自己平等的身份意識，極其珍視時代窗口開啟后的每一分鐘時間。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁。

 

　　任正非創業的時候已經43歲，拖家帶口，艱難起步。曾經有人質疑他靠軍方背景起家，實際上從華為的真實軌跡來看，任正非的軍隊背景實際上是一個時代的符號，這個符號對于他的出身來說，僅意味著生存，他并沒有受此恩澤。

 

　　從早期華為的發展來看，任正非并沒有表現出如英雄版的戰略判斷能力和嫻熟的商業管理能力，有理由相信，這一切都是不斷的失敗中習得和沉淀所得。

 

　　為了深入理解任正非的戰略思想，我們通過“生態戰略四大基礎理論”模型進行對比分析，如圖1中的幾點說明作為鋪墊：

 

　

 

　　圖1：生態戰略四大基礎理論

 

　　“管理不確定性”：這一點也是任正非戰略思想的核心，其一，制度推動組織熵減，任正非管理組織內部熵的不確定性主要靠制度化解； 其二，人才提高思想熵加，華為通過人才增加組織的生命力，即思想活躍熵加主要靠人才。

 

　　“管理穩定性”：生態戰略中的耗散模型就是借鑒了任正非的“耗散”思想，其一，客戶導向，華為通過客戶導向耗散把握外部變化；其二，競爭力原則，華為通過人才競爭力和組織競爭力鎖定沉淀耗散結構價值。（“耗散”名詞解釋：耗散是一個物理學名詞，用于描述遠離平衡態的開放系統，通過與外界交換物質和能量，可能在一定的條件下形成一種新的穩定的有序結構。這里表達的意思是組織再平衡的塑造。）

 

　　“管理成長性”：生態戰略通過“三個戰略制高點”量子賦能的理論模型管理組織成長性，落地華為的實踐，其一，賦能關系，華為通過基礎研發投入超越時間鎖定賦能關系； 其二，使命文化，任正非通過使命文化驅動組織內外部雙向連接賦能 ；

 

　　“管理屬性”：生態戰略中的“文明化反”（即文明化學反應）和華為提倡的多元化融合高度一致，其一，多元文化，任正非通過堅定的多元文化戰略，構建國際化公司屬性基點；其二，兼收融合，華為通過對不同文化的汲取和融合，形成全新的組織文化。

 

　　以上四點是結合生態戰略模型對任正非戰略思想的概括和抽象，從任正非的作品和

 

　　華為人訪談中，我們從“均衡發展”、“辯證思維”、“組織第一”、“去中心化”和“先人后事”這幾個角度中可以清晰的看到任正非生態級戰略思想的大邏輯，如下：

 

　　均衡發展的全局觀（耗散）：2000年《華為的冬天》中，任正非曾經提到，“管理要抓短的一塊木板。華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸；這里面強調了組織要素的均衡轉換。

 

　　辯證思維的方法論（信息熵）：任正非在處理企業高難度的管理問題的時候，體現出了高超的辯證思維水平，往往能抽絲剝繭的找到本質的邏輯層次。比如，他對“事物負責制”和“人員負責制”有兩個維度看法：一個是擴張體系，一個是收斂體系。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。他還用“信息熵”的思想思考人力資源體系對于降低系統不確定性的作用（如圖2，任正非對組織熵和環境熵的轉變完全符合生態戰略太極圖的熵變原理）；

 

　　圖2：生態戰略太極圖

 

　　組織第一的集體主義（耗散）：華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。華為內部有一個非常暢通的職業通道，不僅讓有能力

 

　　的人快速上升，有一點是大部分公司做不到的，就是面對危機的“自動降薪”和對于跟不上公司發展員工的辭退制度。任正非在2013年寫了一篇《華為的紅旗還能打多久》，對此有詳盡的描述，在他看來，沒有可以超越組織的個人，他對組織利益的捍衛顯得完全缺乏同情心和人情味，但是對于組織這一定是最好的戰略選擇。

 

　　民主化的集體領導（量子賦能）：2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會下的EMT經營管理團隊和四大委員會決策組織，這個動作被看成是“炸掉管理層級金字塔最頂端”的旗幟性動作。在決策組織中，董事會為華為最高決策權力機構，董事會直轄的EMT經營管理團隊是貫徹集體決策以化解個人決策失誤給企業帶來的風險，同時形成高層相互賦能和與組織交叉賦能的協作關系。實際上華為的組織并沒有那么民主，EMT幾乎都是以“獨裁”的方式推動重大決策，“任總有時候很武斷，也犯錯，比如我們的手機業務曾經3次要賣出去，兩次是賣給摩托羅拉，一次是賣給黑石，但是他在最后的關頭往往能聽取不同意見，而且不會阻礙不同意見的執行。”這種特質幾乎成了“獨裁者”最強有力的補充。

 

　　無需保留的敬業精神（量子賦能）：在對人的判斷標準上，任正非有很多敘述，最有代表性的是，“區別好的領導還是不好的領導。第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。”這段敘述中，任強勢的將個人能力和組織能力做了區分，敬業精神應該說早已經融入了華為的組織氛圍里。

 

　　在以上的五條組織原則更像華為的管理哲學，而從戰略要素中使命、客戶、研發、制度

 

　　和人才等幾個維度具體的范圍看，任正非的管理理念幾乎奠定了這幾個方面的核心方向。同時，這幾點也成為了公司進化最具體的牽引力，任正非對于戰略要素的核心觀點如下：

 

　　使命目標（量子賦能）；華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

 

　　客戶導向（耗散）：以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求，一點一滴地實現。

 

　　研發驅動（量子賦能）：堅持按大于10%的銷售收入撥付研究經費，追求在一定利潤水平上的成長的最大化。研發經費中1%給藍軍（華為專門的一個用于批判現有戰略和管理的部門）做批判。

 

　　制度競爭力（耗散）：在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度，貫徹產品線經理對產品負責而不是對研究成果負責的制度。

 

　　激勵政策（信息熵）：貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優化與改良，構筑與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。

 

　　壓力機制（量子賦能）：破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

 

　　人才驅動（信息熵）：在新機會點出現時自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機，市場部有一個“狼狽組織”計劃，就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。

 

　　以上對幾個戰略要素的闡述，帶有明顯任正非個人的語言色彩，不過從華為組織的應

 

　　用來看，這些都已經很好的融入和貫徹。我們從圖3中也可以感受到任正非對于“生態戰略邏輯要素”的辯證思考。

 

　　圖3：生態戰略邏輯要素

 

　　對于制度的重視，對于規則的捍衛，任正非表現出了超出一般企業家的決斷力，他也曾把華為沉淀的管理文化看成是公司的核心資產，這方面的投資華為是以幾十億的咨詢投入計算的。

 

　　正如本節題目中所言，任正非超越管理要素層面通過信息熵、耗散、量子賦能、文明化反等方式對組織的生態化管理，將普世的規則和辯證的主義完美的結合，同時充滿著“要素五行”相生相克的哲學思維，這讓華為的制度即有剛性又有彈性，從某種程度上避免了歐美巨頭的大公司病，也抽象于企業要素思維，形成了一種生態級別的辯證思維方式。

 

　　戰略思想的領先是任正非對華為最杰出的貢獻。

 

　　多元融合

 

　　如果說豐富的人格特征、辯證的戰略思維奠定了任正非領導力的基礎，那么對于時代的超越則是他卓爾不群最本質的原因。

 

　　我們回到文章開頭提到的中國和世界范圍內的商業規律，從任何一個維度上看，今天的華為都是充滿著危機和挑戰的，而任正非要想超越和應對這些挑戰必須系統性的處理好幾個核心的關系，解決魔咒需要真正的大邏輯，這幾個大邏輯是：

 

　　制度融合的問題（文明化反）：華為作為國際化公司的發展必須解決了東方集體主義和西方個人主義在商業焦點的融合問題，從結果上看，華為的國際化程度非常高，這體現了其價值觀的普適性。

 

　　東西方文化融合問題（文明化反）：這方面任正非繼承了毛和鄧的國家主義，但更加開放式的融入了西方民主性元素。

 

　　市場融合的問題（文明化反）：華為應該是中國的大型企業中為數不多的依托全球市場，而非BAT的“全球資本，中國市場”模式。

 

　　人性融合的問題（文明化反）：任正非帶領的華為領導層能夠將中國文化基因的員工培養成充滿規則意識和民族情懷的國際實干家，這里面對于人性和諧融合的完美解決，不得不歸功于任正非本人的經歷和情懷。

 

　　從上面四個角度看，華為是一家中國商業歷史上從來沒有出現過的一種公司形態，共產主義的財富分配體制、資本主義的價值內核、傳統文化的家國情懷和基督徒般的殉道價值觀，多種文化的多元交融，讓華為這個組織平凡中孕育著獨特的魅力。

 

　　1998年3月，華為通過的《華為基本法》樹立了華為“法治文化”的治理精神，也堵住了教條化和世俗化的倒退之門。

 

　　2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制，這個讓所有華為人公平擁有的財富機制。

 

　　2013年1月14日，華為公司在深圳坂田基地召開了“董事會自律宣言宣誓”大會，華為總裁任正非與華為其他十余位高管一起，面向華為全球的幾百位中高級管理者做出了自律宣言。這奠定了華為民主的頂層設計。

 

　　以上僅僅是任正非推動制度構建的兩個里程碑而已，秉承學者般的嚴謹、工程師般的較真、政治家的高度、高僧般的操守，任正非無比勤奮和執著的投身于華為多元文明的制度構建。

 

　　從財富和文化的角度，華為獲得了前所未有的成功，單純從制度的角度看，華為創造了中國商業歷史上前所未有的公司文明。

 

　　但正如本文開篇中講述那樣，任正非面對的依然是一個不可能完成的任務。

 

　　從筆者的角度看，拋開歷史定律的魔咒，現實的五個挑戰也是時刻有可能讓華為倒下的重要風險：

 

　　第一是華為內部對任正非的個人崇拜，比如：消費電子產品的華為手機全國范圍內投放的芭蕾舞傷腳的廣告來討好對苦難感同身受的老板，這明顯違背消費電子傳播常識。

 

　　第二是華為在芯片核心加工能力的核心技術嚴重依賴臺積電等國際公司，時刻受到美國可能制裁的威脅。

 

　　第三是被美國市場制裁之后，華為切斷了與世界上最活躍的創新市場的紐帶聯系，這時刻都可能是一個被對手彎道超車的定時炸彈。

 

　　第四是華為受制于中國民族主義企業的標簽，盲目的愛國情緒反而讓華為在越南等市場受到明顯的抵制。

 

　　第五是中國市場經濟退化的風險，大型國有集團的壟斷已經讓整個民營經濟承受了巨大的壓力，即使華為這樣的企業，縱然不怕競爭，但是理論上也是受到非市場化的影響。

 

　　以上都是對任正非領導力最強有力的挑戰，也是他不得不面對的時代課題。

 

　　回歸常識來看，掌柜依然認為眼前華為的創新和任正非的努力仍無法對抗開篇的“歷史性魔咒”，其中一個跡象是，華為還沒有能力承載人類夢想，以及推動生活場景的進化。但可以確信的是，即使華為在冬天中倒下，這個充滿生命力的軀體依然可以在春天發出新芽，任正非千金散盡創造的華為是一個商業歷史上前所未有的“量子級”的使命、能力、財富、文化的量子信息矩陣。

 

　　無需為了批判而批判，我更愿意作為一個旁觀者，品讀他的苦難與輝煌。看遍天下千秋事，苦難輝煌唱崢嶸。

 

　　(本文僅代表作者觀點。)