2015年11月，亞馬遜在西雅圖開設了第一家實體書店，之后又開設了波特蘭和圣地亞哥的兩家書店。2017年伊始，亞馬遜在紐約開設店面，并計劃到年底至少擁有8家店面。幾乎同一時間，亞馬遜宣布旗下無人超市（Amazon Go）試運營，顧客到店不需要排隊，也不需要結賬，進門掃碼、拿了想要的商品離開即可，購物金額會自動從顧客的亞馬遜賬戶中扣除。
就亞馬遜而言，近幾年忽然在實體店上面動作頻頻是非常意外的一件事。因為早在2007年的《致股東公開信》中，CEO杰夫·貝佐斯就強調，亞馬遜不會輕易開設實體店，除非同時滿足下列四個條件：
1.我們必須確信這個新機會能讓股東的投資有所回報；
2.我們必須確信這個新機會對于整個公司有重大意義；
3.我們必須確信這個新機會是被市場忽視的；
4.我們必須確信在這個市場上，我們擁有足夠的資源能做出面向顧客的差異化。
書店和雜貨鋪，是兩個實體零售中最搖搖欲墜的分類，也是亞馬遜興起后最先倒下的對手。亞馬遜在擠進全球十大零售商的時候宣布進軍這兩個實體市場，不論時機還是動機都很值得玩味。亞馬遜的做法，和股東信中的保證相違背嗎？
地球的另一端也聽到了類似的聲音。2016年10月13日上午，在2016杭州·云棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬云發表主題演講。他說：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務’這個說法。純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。”
一時間，“新零售”三個字如同被施了魔法，被業界人士頻頻掛在嘴邊。但是，“新零售”究竟是什么意思？如果只是指線上與線下相結合，那么這個概念并不新奇。2016年，eMarketer跟蹤了180家最大的電商之后估計，電商總銷售額約為2000億美元，而其中最大的25家占到了1590多億美元。在這25家之中，有18家都是在過去五年才開始經營線上的傳統零售商（比如梅西百貨, Nordstrom, Target, Gap等）。而阿里巴巴集團283億元入股蘇寧云商，也還歷歷在目。
從全球范圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬云提“新零售”，更多的是一種總結而非對未來的展望？如果不是，那么全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區別？或許，問題的關鍵不是線上與線下會不會融合，而是怎么融合。
電商崛起
回顧零售業過去的20年，電商的崛起如同早年折扣零售商的興起，都側重于價格和便利。依靠這兩個痛點，電商把標準化程度非常高的產品，例如圖書和CD，從線下移到了線上。隨著線上消費習慣的養成以及客戶體驗的不斷提高，電商又將觸角伸到了其他品類，并開始提升效率。用阿里巴巴CEO張勇的話說，“利用互聯網的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億社會零售商總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為互聯網、大數據的廣泛運用變得更加高效。”因此電商的道路，是一條表面輕資產，實際重資產的道路。“輕”，指的是固定資產、人員配置、管理流程等負擔沒有傳統零售業大；“重”，指的是在物流、倉儲等方面需要巨大的投入。物流方式的改變，保證了電商的高效率。
電商不管是從發展速度或對實體零售業的沖擊方面都是驚人的。根據德勤最新發布的《2017全球零售力量》報告來看，亞馬遜在2015財年銷售額已經超過790億美元，首次躋身全球十大零售商。雖然這與兩年前麥肯錫預測的1000億美元大關相去甚遠，但依然展現了亞馬遜驚人的爆發力。另外，榜單的第5-9位都在800億美元區間，其中的大多數是因為并購等原因才保住前十的位置。也就是說，亞馬遜距離一躍成為全球前五大零售商并不遙遠。從市值來看，亞馬遜就更為驚人了。10年前，亞馬遜的市值僅為175億美元，如今已經超過3983億美元，整整翻了20倍。如今，亞馬遜股價為835.77美元，市值已經超過八大傳統零售商的總和。不僅僅是亞馬遜，2015財年，根據德勤報道，全球50家最大的電子商務公司中有40家都入選了250大零售商。
反觀傳統零售商，西爾斯百貨市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%。過去4年之中，傳統零售商已經裁員20萬人，如果它們沒有網絡零售渠道，裁員的人數可能會多達120萬人。西爾斯百貨在創辦130年之后，擁有1600家店鋪。但在近五年之內公司已經虧損高達90億美元，并關閉了500家店鋪，還準備再關閉150多家。
如果說美國因為零售業整合完善，尚能抵擋電商沖擊的話，在中國，電商的沖擊在一夜之間摧枯拉朽，傳統零售業毫無招架之力。2011年起，店鋪租金以每年12%的速度下滑，關店潮席卷各地。尤其是百貨和鞋類商品，在2001至2013年間下跌35%。反觀電商，根據貝恩的報告，自從2009年開始，中國網購的消費總額每年都在以超過70%的速度在增長。《2016中國電商消費行為報告》指出，2016年電子商務交易規模預計超過20萬億元，占社會消費品零售總額的比重超過10%。
線上線下融合
但是傳統零售業也并沒有坐以待斃。隨著電商的壯大，其問題也漸漸凸顯出來。一方面，電商發現特定類型的產品是需要服務的。購物是體驗之旅，也是感官之旅。一些線上購買的產品，因為無法實現觸覺、嗅覺、味覺等感官體驗，始終無法與線下商店進行抗衡。另一方面，線上零售的市場容易混亂。比如，假貨的橫行是影響淘寶邊界的重要因素。針對這些弱點，全球范圍內，傳統零售商開始改進其零售模式，從流量、效率（物流）、銷售方式三個維度上對電商進行了回擊。
首先，積極鋪設線上渠道，并想方設法與線下實體店產生關聯，形成線上、線下互相導流的態勢。同時利用線下實體店，對線上渠道進行互補。例如大多數傳統零售商選擇將其線下的實體店轉型成跨渠道的補貨中心、網上訂單的提貨現場、方便的退換貨地點、產品的展示廳和新購買渠道。2015年，蘇寧作為中國最大的電器零售商與大連萬達展開合作。蘇寧將在萬達商業綜合體內開設“云”店，顧客可以到店體驗各類產品，然后完成線上下單，并且享受送貨上門服務。傳統的蘇寧線下店能提供2萬-3萬個庫存單位（SKU），而通過“云”店，顧客可以接觸到1500萬個SKU。同一年，家樂福推出網購服務，其線下實體店成為了線上購物的供貨點和退換貨中心。
第二就是提升效率。對于此，一個廣泛運用的理念就是“少大于多”：一方面，眾多商家選擇由大變小，在城市中心開設便利店，取代原有的大型全尺寸店面。另一方面，利用大數據進行精準定位，對每一個店的每一個產品精挑細選，用少量的SKU滿足大量的輻射半徑范圍內的人口需要。
2015年8月，梅西百貨宣布將關閉100家全尺寸商店。對于剩下的商店，梅西百貨將專注于提升客戶體驗、加速電子商務渠道的投資和發展。Target也一樣。傳統的Target商店占地面積多達14.5萬平方英尺，新的商店面積僅為5萬平方英尺，并且根據周圍的人口、消費水平、消費習慣和偏好進行有針對性的室內設計和商品擺設。截至2016年11月，Target已經有30個這樣的城市中心小型便利店在運營，并計劃在2017年再開設數百個。
2015年，家用工具商Lowe’s 在曼哈頓開設了兩家小型便利店，尺寸只有不到3萬平方英尺，僅為通常的1/4大小。商店里擺放的是適合現代城市生活的小包裝產品，這樣一來，顧客不用在他們擁擠的城市公寓中存放大件產品，以供備用。并且，商店里還運用了類似于樂高商店的3D模擬技術，顧客只需把產品包裝拿到攝像頭前，就可以看到里面產品的虛擬投影，對大小、形狀、外形有一個清晰的認知。遍布整個商店的觸摸屏可以讓顧客體驗產品、了解性能、查看庫存、完成購買、預約送貨。
第三是改變銷售方式，側重便利性和服務。家樂福為滿足顧客對便利性的追求，先后推出了Carrefour Express 便利店，滿足城市生活需要。此外，其他的傳統零售店紛紛推出當日速遞服務。有學者指出，傳統零售店一個巨大的優勢就是現成的店鋪網絡。當傳統零售選擇在線業務，就意味著大量的訂單可以從這些門店發貨，也就是說，在某種程度上傳統的零售終端變成了“配貨中心”。
從差異化的角度，傳統零售開始注重對于偏好經濟的把握。在過去五年，幾乎每一個國家的咖啡銷售額都超過了茶的銷售額。澳大利亞的T2反其道而行之，建議大家把茶和時尚重新結合起來。它們的實體店提供絕妙的體驗。產品設計和店內設計都運用鮮艷的色彩和大膽的圖案，吸引人們拍照并在社交媒體上分享。H&M，傳統的快時尚零售商順應消費者需要研發H&M Conscious，將會每年推出一個限量的高端、環保的產品系列，這有別于建立在消費者低價多買基礎上的傳統快時尚零售模式。每一年，H&M Conscious發售的時候，線上都會有大量活動預熱，線下都會有追隨者搭起帳篷、隔夜排隊、搶購產品。
這些措施的效果是明顯的。根據德勤的報告，2015財年，在全球250大零售商中，有3/4（192家）都實現了利潤增長，平均漲幅為5.2%；在公布財務數據的191家之中，有90%（172家）都實現了盈利，這其中大部分是傳統的零售商。 更值得注意的是市場潛力。美國的線上零售業中，亞馬遜以790億美元拔得頭籌，而排名第二的沃爾瑪，線上銷售額為130億美元。但是，沃爾瑪線上銷售額僅占到其總銷售額的2.8%。事實上，線下零售商做線上銷售的時候，線上占比都很低。比如，蘋果作為美國排名第三的線上零售商，銷售額占比僅為5.1%；百思買占到9.4%，Costco占到3.1%，Target占到3.4%。這些數據一方面說明線下零售商在線上依然有很大的潛力可挖，另一方面則預示了它們在吹響線上反擊號角時候的顧慮和制約。畢竟，線上與線下相互倒流僅僅只是任務的一部分，更重要的是如何讓二者進行互補。
電商走到線下
面對實體零售業的反撲，電商已經感受到了危機。阿里旗下的三大電商業務（淘寶、天貓、聚劃算）開始顯露出流量增長的疲態，凈增長的活躍買家人數在2014年第三季度達到峰值的2800萬人次之后，已經開始一路下行。2016年全年，阿里電商的新增用戶數量首次跌破千萬，其中第三季度只有500萬，第四季度只有400萬。
電商自然不會束手就擒。通常，純電商沒有自營產品，或者僅有極少品類的產品（如智能電視盒子），不能完全掌控供應鏈。因此，電商的一個選擇就是通過與線下傳統零售商展開入股、收購，或者戰略合作的方式，直接或間接地接觸到供應鏈。簡而言之，電商往線下走，最有可能的一個趨勢就是：線上為消費者提供海量的商品選擇，同時在線下盡可能地提供體驗場所、打造新的消費場景。這樣一來，電商就可以通過自身在流量、大數據、技術上的優勢對整個零售流程進行再次優化和升級。
目前，海內外電商走向線下的例子尚且不多，但是上述趨勢已經可以窺斑見豹。2014年亞馬遜為了備戰“黑色星期五”促銷日，專門建了一個新的倉儲，同時作為線下客戶體驗中心。與傳統零售想要融合線上線下流量、形成互補的目標不同，亞馬遜開設實體店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到線上。亞馬遜的實體書店、Amazon Go等實驗也都是出于此的考慮。
再看國內，17年2月以來，阿里與某線下超市合作的傳聞不絕于耳。最終，這家神秘的合作伙伴浮出水面，既不是大潤發也不是家樂福而是百聯集團。事實上，阿里與百聯的合作早在一年多以前就初見端倪。16年12月24日，永輝超市轉出2.37億股聯華超市的股份，易果生鮮全部接手，成為聯華超市的第二大股東。有趣的是，阿里巴巴實際上參與了每一輪易果生鮮的投資，因此可以說阿里實際上是間接持股了聯華超市。就目前披露的消息，阿里希望與百聯的合作可以打通線上-線下的數據管道，實現三通（商品通、會員通、支付通）。
此次阿里與百聯的合作，應當被看做序列事件中的一環。
2015年8月與蘇寧的“世紀聯姻”之后，蘇寧在天貓有了一級入口，還有從“蘇寧生活廣場”到“易購直營店”等4000多家線下零售商。蘇寧云商2016年第四季度的營收預告已經顯示其盈利能力，包括中心、海通等多家機構紛紛預測17年開始蘇寧云商就會持續盈利。2017年伊始，蘇寧官網直接掛出新聞《加快互聯網門店布局，蘇寧2017年再開1100家新店》，擴張計劃包括100家新“云店”和1000家新直營店的計劃。
2016年11月，阿里投資21億元，獲得三江購物35%的股權。此外，阿里2.67億收購閃電購、繼續增持蘇寧云商、繼續跟投易果生鮮、1.5億美元領投盒馬生鮮。這些舉措的目的在于實驗地方生鮮食品購物的新模式和體驗。
2017年1月，阿里嘗試私有化銀泰商業，并成為其控股股東，持股74%。
與蘇寧、百聯、銀泰的深度合作，加上生鮮零售領域的舉動和布局，證明阿里意在打造一個貫穿線上-線下的復合渠道平臺。
復合渠道就是“新零售”？
經歷了各種新舊更替，大眾逐漸形成了“線上提供方便、線下提供體驗”的概念。似乎電商和傳統零售商殊途同歸，融合到了一起。然而仔細分析會發現，線上做全渠道，與線下做全渠道，雖然有著很多聯系，卻有顯著區別。
線下的傳統零售商做線上，側重點還是倒流到實體平臺上進行服務。這導致在很多情況下，其線上和線下渠道在產品，價格，和服務上產生差別，尤其是當線下渠道主要是由加盟商組成時。因此，雖然傳統零售商可以簡單照搬純電商的模式建一個線上渠道，但是卻不能把自己線下的模式完全復制到線上。
與此相反，電商開設實體店更多地是增加一些端口，吸引更多的流量到線上。因此考慮的核心是如何盡量幫助和引導顧客的購買決定過程。比如，易趣網和澳大利亞零售商Myer合作，創造了世界上第一家虛擬現實百貨商店。利用eBay的虛擬現實技術，戴上HTC的虛擬裝備，顧客就可以“身臨其境”地瀏覽Myer所銷售的12500款產品，并進行在線購物、郵寄。如何使購買的過程更便捷、有趣，是線上零售商熱衷于思索的問題。這導致了純電商可以將其線上的模式毫無顧慮地在其線下店復制。而一旦網絡和社交平臺上的模式照搬到線下，就會產生強大的吸引力。亞馬遜的書店就是一個很好的例子。在書店內，所有書籍都是封面朝顧客擺放，并按照亞馬遜上的評分系統進行陳列、每一本書下面都有顧客的真實評論。也就是說，亞馬遜將它的網絡書店打造成了現實版本。這樣一來，線上零售商就有了一流的體驗店，在不觸碰服務的前提下，實現線上線下融合。
由此可見，雖然市場上越來越多的復合渠道出現，由于各自基因的不同，這些渠道也展現出不同的模式。純電商的復合渠道會利用其強大的數據后臺以及各種新技術來增強購物體驗，逐漸用技術代替人的服務，把一些產品帶到線下。而傳統零售商會越來越強調環境及人的服務，堅守其線下陣地。
關于未來的思考：Amazon Go究竟在做什么？
Amazon Go究竟在解決什么問題呢？幾乎所有便利店都面臨著一個共性難題：如何在狹小的空間內，實現高峰期客流周轉。最直接的解決方式，就是去除人工收銀的環節，讓購物體驗盡可能簡化。亞馬遜的做法是通過大量的創新技術，識別顧客身份，并追蹤他們的購物路徑和選購行為。當顧客拿起某一項商品，該商品會自動被放入其亞馬遜購物車；當顧客改變主意，將商品放回貨架，購物車自動將商品去除。當購物完成，顧客可以直接帶著商品走出商店，亞馬遜賬戶會直接扣款并發送賬單到客戶app。
位于中關村的便利店創業公司便利蜂選擇的是引導客戶進店時掃碼，通過Wifi定位。之后，用戶通過手機掃描商品條碼，加入購物車，選擇手機支付。但是，這個辦法并沒能完全解決效率問題，因為用戶在挑選產品時依舊需要掃碼，而且店員也需要進行人工的審核，避免顧客多拿。當顧客手中商品很多、恰逢早中晚高峰期時，這個付款方式的弊端就完全顯現出來了。效率問題依然沒被完全解決的同時，安全性反而被打上了一個問號。
日本羅森和松下合作開發過一款無人結算的產品。顧客使用的專用購物籃上面有條形碼。每次選擇一款產品，客戶用手機掃描后放入購物籃，結賬時將購物籃放在指定的位置上，即可知道總消費金額。結賬完成后，購物籃底部會自動收縮，將購買商品自動裝進購物袋。但是，這種模式也避免不了掃碼綁定身份、掃碼進行選購、掃碼進行支付這三個步驟。
現在倒過來看，就發現了亞馬遜的精明之處。Amazon Go是目前唯一一種能夠實現只掃一次碼即可完成整個購物流程的方式。
（作者陳歆磊系上海交通大學上海高級金融學院副院長，楊凱涵系上海交通大學上海高級金融學院研究員。）