摘要： 新的秩序正在建立。

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　　近些年來，從大型商超到快時尚紛紛遭遇危機，出現大規模關店潮。而在線上電商凱歌猛進的表面下，流量費用水漲船高、電商越來越難做的聲音不絕于耳。

　　零售領域也從來沒有能一直屹立不倒的商業模式，在國內市場快速發展的背景下，新的精品集合店模式受到青睞，給線上線下零售市場带來了新活力。

　　今年的零售市場處于搖擺狀態，SPA、生鮮電商、社區團購等各個被期望產生新獨角獸的賽道出現問題，明星公司倒下，不過在問題頻出的同時，資本依舊在調轉打法繼續發力。

　　當下，資本將目光投向了精品集合店模式，這種模式以爆款產品為核心，實現了高庫存周轉率、高坪效，在關店潮的背景下讓人眼前一亮。

　　不過這種模式真的是零售行業的未來嗎?亮眼的數據表現能否跨越不同品類和時間周期，越來越好?市場還有着不少疑問。

　　零售渠道困局

　　近年來，國內電商渠道迅速擴張普及、線下運營成本上漲及產業鏈升級、用戶消費習慣快速轉變。與此同時，線上電商渠道中心化带來的馬太效應和過度競爭使得消費品牌陷入發展困境，而隨着移動互聯網發展、視頻時代到來，拼多多、小程序、小紅書、快手在電商市場崛起，給線上電商渠道格局带來了新變量。

　　線下零售渠道出現接連下滑、處于崩潰邊緣的同時，又在快速變動中，未來局勢不明。過去多年里，百試不爽的模式已經不再靈光。

　　2005年，在電商渠道以高性價比吞下白牌市場之時，線下渠道轉而追求品牌化高端化，品牌賣場、SPA(自有品牌專業零售商經營)模式開始在線下零售渠道中快速發展起來。品牌賣場的核心是以商業地產聯銷租賃來聚合品牌貨源，SPA的核心是用合格的質量和設計以及高大上的品牌形象搶佔追求品質的用戶。

　　借國內商業地產高速發展的紅利，兩種模式在中國盛行超過15年。近些年，看准國內市場消費升級的趨勢，SPA模式的快時尚品牌還迎來了一波高潮，其中典型如H&M、拉夏貝爾、ZARA、Forever21等國內外品牌。

　　國內產業鏈快速升級推動了白牌產品的品質提升，白牌產品與品牌產品質量差距迅速縮小，在這樣的基礎上，線上電商渠道開始拓展品牌產品業務，在其支持下開始出現大量純網生高性價比品牌。

　　在此過程中，對渠道變化更加敏感的品牌賣場模式開始迅速向線上轉移，重塑零售體系解決了隱患;而過度依賴線下渠道的傳統SPA品牌還沉浸在高速增長的喜悅里，面對突然出現的劇烈競爭沒有應對，業績增長放緩，出現了大規模庫存積壓。

　　一位投資人表示，中國的發展速度太快，其他國家很少有這麼多的快時尚品牌，但社交媒體發展和供應鏈的完善，讓創業者打造新品牌變得容易，使得很多品牌能夠快速脫穎而出，已有的品牌生命周期就會衰退。

　　在線下擴張過快的快時尚品牌，受限于過高的運營成本，難以調轉方向進行價格競爭。連鎖反應之下，就有了關店潮。從2015年開始，國內線下零售市場出現了大規模的關店潮，傳統零售企業紛紛賣身互聯網巨頭。今年，拉夏貝爾資金鏈斷裂、Forever21申請破產、快時尚品牌關店潮讓線下渠道再次失意。

　　同時，當前市場正處于下行環境，各大品牌都在控制經營風險，大幅收縮廣告宣傳、備貨壓貨甚至是研發，這相當于主動讓出大片市場——無論是用戶需求還是供應鏈生產都出現了大幅空白，又給全新網生小品牌的生長發展、搶佔用戶心智提供了絕佳的機會。

　　線下零售渠道節節敗退，開始全面向線上學習，吸納不同的品牌模式。

　　「渠道對新/網紅品牌態度比以前更歡迎。大家都意識到新品牌有巨大潛力吸引新一代的消費者。」一位長期從事大牌時尚品牌的資深貿易商向捕手志介紹市場正在出現的趨勢。

　　在產品品質差距不大，用戶追求出現了性價比、品質、個性等多元化特征的背景下，零售渠道效率提升、產品品牌重新定位、針對年輕用戶群打造新品類成為零售市場改造的重點。

　　精品集合店崭露頭角

　　過去5年里，在零售渠道逐步走入困境的同時，市場也在探索新的買手制，期望以品牌集合為核心來打造高效的業務模式滿足用戶需求。近些年，中古店、網紅店等買手店在社交平台頻頻引發關注，Costco的精品集合會員制更是被國內從業者追捧。

　　不過國內市場變化太快，用戶消費習慣還處于快速試錯中，大家不信任商家能長期執行同一服務，這讓付費會員難以落地;而由個人開設的中古店、網紅店偏向于售賣經典款設計款貨物，既沒有性價比也不具備面向大眾市場普及的基礎，更難以吸引資本的興趣。

　　經過多輪試錯，無會員門檻的精品集合店模式，在當下受到投資人的關注。

　　精品集合店模式可以視為買手制的一種，但又不盡相似;與品牌賣場有共通之處，但有着本質區別。市場中喜歡大概念，所以喜歡將業務模式定位為買手制、品牌集合店，但其實精品集合店更為准確。

　　顧名思義，精品集合店模式就是將用戶認可度較高的精品集中在一個店鋪內進行售賣，這是對買手制模式高性價比、精選設計不能共存的一次優化，高性價比精品自带流量自带銷售轉化，庫存周轉率趕超電商。

　　據公開資料顯示，采用此類模式的KK集團，其彩妝品類保持每周上新、每月至少300款新品上架，每個月進行一次迭代，產品波段在三個月到半年，遠超傳統渠道。做不到這些的買手制模式效率堪憂，不具備規模化基礎;品牌賣場則基本不關心產品，做的是聯銷租賃。

　　當下資本市場關注度較高數據亮眼的精品集合店品牌，除了KK集團，還有HARMAY也是這一模式。兩家一個做的是網紅百貨，一個做的是大牌化妝品，從經營的品類和核心能力上，有着根本區別。

　　KK主打進口網紅爆款產品及定制款，方法是通過海外直采和現金直采、無賬期和冗雜的後台費用獲得品牌供應商的穩定貨源和低采購價格，再用不斷增長的采購量加上優質的商業地產選址和店面包裝換取品牌方的定制合作。定制款高性價比網紅爆款產品為KK带去了固定的用戶流量和高庫存周轉率，利用這些流量和供應鏈管理能力，KK有能力自造新的網紅爆款。

　　HARMAY則是靠着自己多年積累的線上線下渠道和銷貨能力，從貿易商手中大批量購進大牌爆款產品，以換取穩定的小樣供應，然後用性價比極高的小樣賺取利潤，維持整個模式的良性運轉。目前HARMAY已經開始進行品牌直采，並引入大量中小化妝品品牌，與其中16家簽了獨家代理協議。HARMAY正在通過大牌爆款小樣带來的流量，打造新的爆品。

　　在店面的運營上，兩家不約而同地將重心放在了貨上，除了獨特的裝修風格來營造獨特的場之外，基本沒有線下活動、沒有銷售人員，KK直接連會員也不做，所有的宣傳是靠着高性價比爆款產品和陳列設計引導用戶在社交中主動傳播，KK新的THE COLORIST店鋪已經提前預設了網紅直播空間。這樣的模式做到了最大限度節省人力成本、簡化人員培訓，也為接下來快速規模化擴張打下良好的基礎。

　　對比下來，KK的成長路徑具有更強的通用性，HARMAY靠小樣起家的模式盈利可觀。KK提供的模式對于所有中小品牌來說都具有價值，對于大部分品類都適用。畢竟不是所有產品都像化妝品一樣都有品牌商配套供應免費小樣的金礦可挖，零賬期無後台費用現金直采這樣的條件無論哪個品牌都願意接受。

　　目前KK已經拿下了14個品類，推出了20000個SKU，旗下有KK館進口集合店、KKV旗艦店、THE COLORIST調色师彩妝集合店三個品牌。當然，這跟KK集團的定位是百貨也有關系。

　　即便如此，精品集合店的模式也不能生搬硬套進其他產品品類里，畢竟不是所有品類都有海量網紅爆品，例如：圖書;也不是所有品類用戶習慣一起買同款爆品，例如：服飾;更不是所有品類用戶都有復雜個性化需求，例如：生鮮。

　　在捕手志采訪中，一位服飾品牌創始人明確表示，自家品牌雖然已經與不少線下零售品牌合作進行產品展示，但未來不會在線下進行任何銷售服務;兩家化妝品品牌創始人則把一半的工作內容放在了線下渠道拓展上。

　　其實當下市場中走品牌集合店模式的企業並不少，不過更多的企業做的是服裝品類。捕手志(微信ID：ibushouzhi)簡單搜集了一下，服裝品類的買手品牌集合店已經有PLAY LOUNGE、AnyShopStyle、西有、集貨、名堂、ICY等多家，其中銀泰旗下的西有、集貨、更是標准的精品集合店模式，其他幾家多為提供產業鏈服務的設計师品牌孵化精選店。目前各家都還處于初期積累階段。

　　2015年，西有成立主打高端品牌，目前已經開設30家門店;集貨主打平價品牌，不過銀泰官方給到捕手志的回復顯示，集貨業務目前處于調整中。服裝品類想走品牌集合店模式，難度不小，銀泰已經開始着手新的品類。

　　今年8月，銀泰推出了化妝品精品集合店品牌：云店，其面向三四線城市，通過銀泰數據系統選出銷售表現較好的大牌專櫃化妝品單品進行集合陳列，用戶可在線下體驗線上下單，最終由對應品牌專櫃郵寄給用戶。這與KK集團、HARMAY的運作模式有不小差別。

　　總結下來，精品集合店模式只適合那些用戶需求多樣、品牌數量多消費分散、注重功能性娛樂性、個性化較弱的品類，而無論哪一種精品集合店模式都有較高壁壘，難以模仿復制。

　　精品集合店的三個問題

　　當下出現的各類精品集合店模式，除了上邊提到的品類局限，還存在着更多深層次問題。

　　首先，與SPA模式相比，精品集合店模式在產業鏈資產積累上存在問題。

　　對于傳統零售渠道來說，例如：大型商超、賣場、便利店，核心都是商業地產，掌握重資產靠控制用戶剛需服務賺錢。SPA模式是這一思維的集大成者，其能直接打通生產到銷售全產業鏈條資產，將所有資產的價值擠壓出來。

　　而精品集合店模式的核心是用戶，需要用盡全力將用戶願意消費的產品集中起來，核心服務不是靠重資產攔截的剛需，而是帮助用戶高效完成消費，盈利模式是利用爆款產品流行的時間差市場供應來挖掘利潤空間，整個過程本質上類似于炒期貨。

　　這與傳統零售渠道所擅長的業務能力完全不同，使其難以去利用這種模式改造自家渠道;當然換一種思維，在其他零售模式出現危機之時，核心能力出色的精品集合店品牌在面對商業地產時有更強的議價權。

　　這也是品牌賣場模式與精品集合店模式表面上相似但本質不同的核心原因，對于傳統線下零售渠道商來說，他們更容易接受去BA(業務需求分析师、導購)化的品牌賣場模式，繼續做自己的聯銷租賃。而從產業鏈資產角度來看，以供應商的優勢出發，名創優品這樣以SPA模式為核心的十元精品店也符合傳統零售渠道的需求，不過名創優品仿日的品牌形象限制了其向更多市場和用戶群擴展。

　　另一家模式相似的NOME，主打瑞典設計师設計，但今年因為過高的設計費用出現現金流問題，也進入關店模式。SPA模式要麼降低品質，要麼失去性價比，兩個方向都意味着縮小目標市場規模，陷入兩難。

　　當下成功的精品集合店模式都集中在市場已存在的爆品上，未來相關企業能否提高自己的爆款打造能力，進而打通產業鏈資源，也並不確定。特別是現在已有大量零售企業致力于搭建產業鏈服務平台、做設計师品牌孵化業務的情況下，精品集合店模式深入產業鏈是遲早的事，只是成功與否的問題。

　　其次，相比過去零售渠道的強勢地位，精品集合店模式與品牌商的貨源合作穩定性上存在問題。

　　精品集合店模式更講究選品，選品的成功決定了最終的高庫存周轉率，所以在選品上不能受到任何外部力量特別是品牌商供貨商的影響，這使得零售渠道在面對品牌商供貨商時不再強勢，原本向後兩者延長賬期、壓貨以提高自身現金流的方法，可行性大幅降低。

　　如KK集團在與品牌合作時采用的模式是海外直采和現金直采、無賬期和冗雜的後台費用，這麼做能保證核心選品流程不受品牌商干預，由此將供應鏈效率最大化。

　　甚至對于用戶認知度高的熱門單品，精品集合店還需要找貿易商通過大批量拿貨換得優質貨源。例如：HARMAY的大牌爆品化妝品還在向貿易商采購，品牌直采、獨家代理集中在中小品牌上。

　　而貨源出現問題會嚴重影響精品集合店的發展，特別是在業務發展初期品牌還未受到用戶認可之時，需要有競爭優勢的爆品貨源引流。對于過度依賴商業地產、不擅長精細化運營管理的傳統線下零售渠道商來說，精品集合店模式的門檻太高。

　　當然，隨着相關精品集合店品牌的發展壯大，其在面對品牌商時的議價權也會隨之變大，屆時是有能力通過延長賬期、壓貨提升自身現金流的。這也代表着，對于精品集合店模式企業來說，在保證運營效率和精度的前提下，規模越大，競爭壁壘越高。

　　再者，精品集合店模式屬于渠道品牌，在品牌文化對用戶觸達深度上不如產品品牌，未來產品品牌做出效率更高的SPA模式從而影響精品集合店又是一個問題。

　　品牌文化影響着用戶日常使用體驗，用戶對品牌文化的需求是越來越高的，這些需求與品質價格服務相結合容易引發大的消費風潮。精品集合店追求選品，勢必在產業鏈上的配合不夠靈活，也就限制了其進一步提高效率的可能，也就無法達到理想上最高性價比。

　　一旦未來有追求獨立渠道的品牌商能拿出相同的品類、更高的品質、更低的價格、更好的服務，同時整個社會追求品牌文化，消費時尚走向設計师原創、流行實用基礎款，這種市場環境下SPA模式效率更高，手握重資產、注重爆款的精品集合店模式容易受到跨界沖擊。這在市場持續下行的狀態下，發生的概率極大。

　　優衣庫的過往發展路徑已經為此填下了注腳，其以注重品質、材質的基本款設計思路，獲得了更穩定的發展。在近兩年的快時尚關店潮中，優衣庫靠着科技面料和雷打不動的基本款土丑風格贏得了用戶認可，逆風上漲。

　　不過對于未來是否能出現全新的長青產品品牌這一問題，市場並不樂觀。

　　一位長期關注消費的投資人認為，用戶需求已經多元化，大部分產品品牌趕不上中國發展節奏，品牌生命周期將會越來越短。用戶需要的是精品集合這種有價值的渠道品牌服務。

　　另一位業內人士表示，用戶對產品品牌的需求是越來越多元化的，未來會有越來越多的產品品牌找到自己的生存空間，但難以生長到渠道品牌的規模，後者的業務穩定性也會更強。

　　但問題是：品牌的背後是文化，用戶越來越在意品牌文化，渠道品牌承載的更多是產品品牌的文化，渠道品牌和產品品牌誰能更好的維持一個有深度的品牌文化?同時品牌文化的發展趨勢必定是要與社會文化合流，在更大的社會文化風潮下，長期看產品品牌有足夠多成長為大品牌的機會。

　　當然，對于當下的市場來說，KK和HARMAY能從當下盡顯頹勢的線下零售渠道中，找到一條能夠良性成長快速規模化的路徑，已經相當不易。即便是挑兩家都在做的日化品類來看，也有着超萬億的市場空間。精品集合店的高壁壘、高效率在當下有着獨特優勢，而目前市場對其也有着多重利好。

　　在市場下行、資本收縮、電商渠道高效率的壓力下，產品品牌現在更適合將主陣地放在線上以獲得更好的靈活性，避免線下資產尾大不掉带來難以挽回的損失。這相當于產品品牌們主動讓出了線下零售渠道。

　　但當下國內電商渠道出現的問題又讓線下渠道的價值得以凸顯：線上流量價格一路走高;過度追求性價比造成劣币驅逐良币;各種水准價格的商品放在一起，挑選過程復雜;新商家、小商家成長周期過長甚至沒有出頭之日;品牌形象難以良好傳達給用戶。產品品牌又不得不着手布局線下渠道，這就要求其必須以低成本與第三方合作。

　　線下零售渠道想要繼續發展，必須以高庫存周轉率、高坪效為目標，同時也要滿足品牌方的需求，給產品品牌带來直觀的形象展示和曝光。當下的時間節點來看，精品集合店模式不失為是一種好的形式。

　　上述資深貿易商則表示，現在無論是對零售商還是品牌主亦或者是產業鏈，最重要是是打造出柔性快反的供應鏈。所以不同模式所要積累的核心基礎設施相似，孰優孰劣還需要通過長期競合，最終看誰的運營能力更強、誰的產品更好來決定。

　　同時，精品集合店品牌也完全可以推出自有產品品牌，如Costco早已推出自有食品品牌Kirkland Signature，其銷售佔比持續上升目前已超過25%，但Costco有會員制拉高用戶粘性，也僅在食品這種不太注重款式的品類上做自有品牌。面對百貨、化妝品、服飾等品類，又是另一回事了。

　　Z世代带領消費習慣巨變

　　未來的零售形態，無論是產品品牌還是渠道品牌，最終還是要看核心用戶的消費習慣演變，對于當下來說，就是分析Z世代消費習慣變化。這從過往用戶消費習慣的變化可以預測一二。

　　過去市場長期處于產能不足狀態，產業鏈並不需要考慮打造品牌，而隨着用戶收入的提高，對品牌的需求也隨之水漲船高，在很長一段時間內零售渠道端出現了品牌少需求強現象。

　　但經歷過長期的產能過剩之後，市面上涌現了一大批基于電商平台品質好性價比高的品牌，這是快時尚品牌陷入關店潮的原因。但這不是核心原因，快時尚品牌們集體下滑的核心原因是，他們未能跟上用戶消費習慣的快速轉變。

　　對于一個典型的70後80後普通用戶來說，在他們剛有消費能力時，能負擔得起的產品質量普遍偏差，所以在很長一段時間里他們的消費習慣是追求品牌和款式——用品牌和流行款式來代替質量。一個直觀的案例就是：過去質量好的基本款服裝被視為工作服，費心思做穿搭被認為是買不起流行款。

　　隨着產業鏈水准提升，質量好的高性價比產品越來越多，大多數用戶能分辨產品之間的質量差別，也越來越注重材質，將材質與款型進行掛鉤。就服裝領域最直接的現象是：用戶習慣購買基本款，越來越多人開始習慣學習利用基本款服裝進行混搭。化妝品領域的現象則是：用戶不再聽感性的廣告語，越來越多的人加入成分党。

　　這些新的消費習慣在90後、Z世代身上更加凸顯，而隨着Z世代的成長带來了全新的消費習慣，性價比、品質、風格、個性成為關注的核心，而是否是大牌流行款變得無足輕重。同時在社交媒體的助推下，中小品牌國產品牌正處于爆發階段。

　　對于所有消費品牌來說，獲得年輕用戶的認可，才有可能保證未來數十年穩定的銷售。因為年輕人面對消費品牌時探索欲更強，更願意進行嘗試發現並替換掉已有品牌，可以說年輕人就是消費品牌的未來。而當下14~35歲消費群體正在密集制造全新消費品牌，其中Z世代注重體驗的全新消費意識與過往注重服務的理念發生沖突，正在重構國內消費品牌格局。

　　如何為Z世代带來優質體驗，打造新一代品牌，是所有消費品牌正在考慮的事情。這需要品牌有能力傳達出有價值的品牌理念和內涵的生活方式。

　　每一代年輕人都在基于已有的世界去追求自己的理想信念和生活方式，影響人們生活方方面面的消費品牌正是年輕人表達自己新意識的投票器。

　　同時每一代年輕人都有消費能力有限、對品質的要求在快速提高基礎情況。如何用最好的體驗最高效率最大的聲量最高性價比帮助年輕人發出自己的心聲?這是品牌們需要關注的。

　　不同商業模式沒有優劣之分，如何把住他們的發展節點和核心能力才是要點。

　　結語

　　在當下小品牌爆發的環境下，具有低成本、高效率、強宣傳與強包裝能力的零售渠道成為先行者探路者，品牌集合店模式給出了高效的規模化路徑。如何在最大限度地提高規模化、大眾化的速度的同時，低成本打造親民的品牌文化，這是問題的核心。這背後也是獨立產品品牌與渠道品牌之間的合作關系變化。

　　在過去銷售渠道大于一切，渠道方可以隨意拖延賬期、更換合作伙伴，而未來，優質產品品牌有着更強的話語權。人貨場的全面升級，市場各方尊重規則積極參與各個渠道的運營，品牌積極發聲獲得潛在消費者認可成為必行之路。

　　新的秩序正在建立。