【香港商報網訊】記者 孫珂 報導：當下，新信息革命浪潮下，蹈浪潮頭的企業家們正被數字緊緊裹住。對於企業和企業家而言，是繞屋彷徨抑或沉世勇進？行動路徑選擇至關重要。
水發集團正邁步高質量發展
在山東省委、省政府主辦的第二屆儒商大會暨青年企業家創新發展國際峰會來臨之際，本報特開闢線上採訪間，邀請部分企業家代表暢談高質量發展的背後故事。
此次與記者對話的，是水發集團黨委副書記、總經理劉肖軍。古語有云：君子「豹變」。在過去的十年，水發集團以年均57%的資產增速，年均90%的營收增速，年均211%的利潤增速創造了「水發速度」。它的故事，為其他企業高質量發展提供了鏡鑒所在。
新國企改革下，讓要素先行
國企向來被業界稱為「大象」，威猛有餘但靈活不足。然而，這一刻板印象正在水發集團身上悄然扭轉。
劉肖軍告訴記者，5月6日，國務院國資委從全國範圍內約46萬戶國有企業中甄選50餘家企業，參與國有資本布局和產業鏈水平摸底調研填報系統的內測，水發集團成為山東省唯一一家代表山東省國有企業參與此次內測的單位，這正是水發速度、水發效率、水發嚴謹的體現。
新國企改革背景下，水發集團一以貫之的是讓集團下轄的每一戶主體以「小窗口」貼近「大市場」，用「要素先行」發掘每一個角落市場要素的價值，促進要素從低質低效領域流向優質高效領域，以此創造出獨具特色的行動模式。
「生產經營過程中，資本、技術、勞動力、大數據等生產要素缺一不可。做好一件事，經營好一家企業，都要各種要素齊備方能做成！」劉肖軍告訴記者，水發集團市場信譽好、融資能力強，但技術、市場、人才一度欠缺，要想「快速發展」就必須把這些要素短板補齊。
以水發集團下屬的水發眾興集團為例， 2016年，水發眾興以1.2億元收購新三板企業山東環保46.51%的股份，成為其控股股東。之所以跟山東環保合作，就是看中它的人才團隊、項目儲備和市場開發能力。
透視水發集團的起家之路，即是通過參股山東水務、收購眾興公司、控股天源公司，由投融資平台向實體企業轉型而來。混改，是水發集團的基因所在，混改為人才、技術、資本等要素的流動，創造了最有效率的實現方式。
今年3月份，年後疫情剛剛好轉，水發集團一次性簽約10名博士，其下屬各版塊權屬公司也進行了多批次招聘。「人才要素，是企業發展的根本保證。」劉肖軍告訴記者。
水發集團一以貫之的「要素理論」，顯而易見是一家獨立的市場主體，在市場環境下、微觀層面上對生產要素高效流動的靈活運用。
新發展理念前，讓管理更扁平
「國企之大，善謀更益善動」，水發集團身具顛覆式的創新精神，以「星團式管理」為指導原則，將百億資產「大象」換道成開放式創業平台。
劉肖軍告訴記者，「2019年10月，在第二輪山東省國企改革述職問詢中，董事長王振欽即以利益共享、風險共擔、長期激勵、全員監督這16個字對外詮釋了星團式管理的非線性網狀思維。」
目前，水發集團所屬498家獨立法人企業被整合成182個管理單元，28家管理平台，管理層級由7級壓縮到3級，成為「星團式」管理的現實實踐。
水發集團決策層，鮮明提出要打破傳統金字塔管理和扁平化管理局限。水發集團未來隨着混改與資產證券化的進一步推進，整個水發集團可能只需要寥寥幾級架構就能實現高效管理。
劉肖軍說：「組織架構扁平和公司數量減少是大勢所趨，也是未來國有企業高效行動力的保障。」
這頭「大象」能在這十年內靈活起舞，以及未來能更加善舞，都將有賴於組織架構的創新性變革：去中心化，把組織和員工從傳統的科層制中解放出來，組成一個個直面市場和用戶的主體。
新應用場景中，善抓機遇效率當先
要素先行，管理扁平，但市場應用場景中，所有工作最終都需由一位位個體完成。水發集團走到現在，離不開一支善抓機遇、效率為先、敬業為上的團隊。
劉肖軍說，2019年集團對水發文化進行了系統總結，之所以能夠快速發展起來，基本的經驗就是經營色彩濃、市場意識強，善於發現機遇、搶抓機遇。「在初期抓住了平原水庫、雨洪資源利用等的機遇，實現了市場的快速布局；在中期抓住了新能源及健康養老發展機遇，突破了發展瓶頸期；近兩年我們抓住了環保力度加大、農業結構調整和新農村建設等機遇。」
同時，水發集團突出運行效率。劉肖軍告訴記者：「我們的基層企業在投資、用人等重要事項上擁有更大自主權，在業績評價中始終堅持依據自身發展狀況和發展戰略的實施來設定考核指標，而不是簡單的套用一些考核指標。」
這樣的管理和考核體系體現在具體工作上，是每一位個體的敬業為上。前些日子，水發集團下屬水發眾興投資部副經理張奎耀在甘肅盡調時，發現生物質發電的原材料來源於防護林的剪枝。為準確掌握枝椏材用量，張奎耀專門帶人買了幾棵樹，剪下枝條用秤稱重，算出準確數據。
類似的故事還有很多，這種工匠精神確保了每一個項目的科學決策與落地。
「未來的十年，是水發集團進軍國內一流、國際知名企業的十年。」劉肖軍說道。