從市場和用戶的角度，去觀察吉林大米的大部分企業品牌，可以很輕易發現，它們在管理、生產 、傳播 、營銷 、推廣 、金融等方面存在許多短板，再加上農業固有的一些先天因素，導致了企業品牌嚴重同質化、市場競爭力不足的尷尬局面。因此 ，公用品牌要想實現產業鏈上的管理和驅動力，就必須重塑自己的價值、使命——即為企業品牌發展聚集能量 ，構建推動企業品牌快速發展的能量供應鏈，由企業深度服務消費者、開拓市場。這是公用品牌對當地產業、經濟發展的意義和目的所在，也是它的未來所在。
而這 ，也正是公用品牌實體化的本質所在。在吉林大米公用品牌實體化戰略下，種植聯盟、科技聯盟、銷售聯盟、金融聯盟，初步構建了公用品牌的主體供應體系。而且 ，這一體系具有良好的擴展性。
企業品牌成長的現實短板
2014-2017年，通過吉林大米公用品牌建設，全行業產值出現了顯著增長，部分企業品牌的市場認可度得到了顯著提升，中高端產品市場零售價也有了顯著的增幅。但是 ，行業利潤低、投資收益低的問題仍然困擾着大多數企業。每家企業並非不想加大品牌建設與市場推廣力度，但在行業超低淨利潤率下，大多數企業可謂有心無力。
以某「村企合一」企業為例。該企業自有種植基地2.6 萬畝 ，每年自己生產並加工商品大米1300萬斤，按每斤平均批發價4 元，單位毛利潤0.5 元，批發銷售收入為5200萬元 、毛利潤為650萬元 。而按其經銷商平均市場零售價7 元/斤計算，批零差價為 3元，全部經銷商銷售收入為9100萬元 、毛利潤為 3900 萬元 。如果以該企業為行業唯一參照，全省大米加工總產量（350萬噸 ）的50%通過批發進入外埠市場流通，等於全行業拱手讓給外埠經銷商210億元的行業價值。
在一家加工設備現代化、年加工能力10 萬噸企業的稻穀低溫儲存倉庫，我們看到，庫存原糧已經所剩無幾。生產包裝車間正在為上海某互聯網品牌訂單進行裝袋貼牌，包括 5KG 的精品袋裝和2.5KG的禮品小包裝。據工廠負責人說，他們是這家互聯網品牌的主要定點生產商，每月為其貼牌生產500多噸有機大米。經了解，該互聯網大米品牌隸屬一家小型電商公司，員工只有8人，採取以銷定產方式，每月向這家吉林企業下單1-2 次，沒有銷售庫存，因此亦無需建設倉庫，成本可控、利潤豐厚。含物流、包裝費用，其每斤採購成本8元左右，網上零售價平均15元/斤，銷售毛利超過50%，純利約20%。吉林這家企業為其提供的服務極為細緻，包括每月投入不菲的低溫冷庫，批次產品的加工視頻等等。問企業為什麼不自己做電商，工廠負責人說，公司一度嘗試過，但沒有做起來，成本高、不賺錢，最終放棄了。
某企業負責人對我們說，「農產品不同於其他產品，利潤點幾乎是最低的，比如綠色大米，每斤米的毛利潤只有一元錢左右，除去企業運營成本和折舊，純利潤是很低的。企業品牌要想樹立起來，得到市場的認可，離不開宣傳推廣，但現在的宣傳成本特別高，做一個10 萬元的廣告，就相當於投入10 萬斤大米。這對於我們大米加工企業來講，確實比較有壓力。所以 ，我們還是離不開政府的支持。」
打造孵化企業品牌的聚能供應鏈
順應企業的需求，吉林省糧儲局提出，從 2018年開始，依託吉林大米產業聯盟，着力打造吉林大米產業集群。通過完善聯盟章程，重新核定產業聯盟成員企業，明確聯盟企業責任、義務等措施，進一步規範吉林大米產業聯盟，使之成為吉林大米品牌建設的主要載體。
企業品牌離不開區域公用品牌提供的各種服務，而區域公用品牌也需要通過企業實現市場上的競爭和對消費者的服務。所以 ，區域公用品牌與區域內的企業是一種緊密的合作關係，而不是誰靠誰發展。比如福建晉江的「中國鞋都」，如果沒有123件「國字號」產品品牌、401件省級產品品牌，沒有24家企業主導或參與國家標準制修訂，17家企業參與行業標準制修訂，那麼這個稱謂基本就是空中樓閣了。
基於此，對企業賦能，是政府通過區域公用品牌作為引爆點和驅動點，實現區域產業集群化發展的必要手段，也是區域公用品牌實現自身價值和意義的重要手段，更是區域公用品牌與當地企業互相信任、緊密合作的關鍵手段。而在實踐中，吉林大米公用品牌所逐步形成的「四聯」 「五化」為企業品牌成長提供了一個相對完整的能量供應鏈，並開始了向孵化器和服務器的轉變。
從吉林大米公用品牌對企業賦能供應鏈，可以清晰看到，公用品牌要加強對企業的賦能，提升服務能力和附加值，這個賦能的力度越大，區域公用品牌的價值越大，企業品牌對消費者的服務和市場的把控也會越大。相對應的，企業對區域公用品牌的認可度也會越來越高。為企業賦能不是核心目的，只是公用品牌的手段，因為一個區域公用品牌如果沒有企業的支持，一定是「海市蜃樓」。企業品牌對消費者的服務和把控市場的深度，取決於區域公用品牌對企業的賦能，即提供了哪些服務，創造了哪些價值，服務越多，越創新，越稀缺，那麼它提供的價值越大。這一模式的核心，在於各個供應主體按職能分工，專注自己擅長的事。其中大部分，政府完全可以通過購買第三方外部的服務來實現，而市場上的把控和攻伐大業交給企業來做。如此一來，區域公用品牌的矛盾將完全解決，產業資源也將進一步集中，實現區域公用品牌、企業品牌之間的產業一體化協調發展。
在本書調研的區域品牌中，「查干湖大米」對企業品牌發展的支撐體系最為完整，賦能水平也較高，效果也極為顯著。
比如解決中小企業資金困境上，「查干湖大米」實施了資本驅動戰略。在查干湖大米產業聯盟的基礎上 ，松糧集團大膽提出了「1+1+N」金融模式，即「集團 +銀行 +聯盟企業」的糧食供應鏈金融服務模式。糧食已經不單純是糧食，而是金融的載體 。糧食通過金融放大體量，金融通過糧食創造效益 。這個模式就是要把糧食的金融屬性充分挖掘出來 ，提升糧食的金融價值。在具體操作中，集團為聯盟企業做擔保主體，銀行以原糧為質押品向聯盟企業發放貸款。在銀行資金的使用上，堅持「資金封閉運行，原糧集中管理」的方式，每個企業的原糧收購貸款資金直接通過「一卡通」發放給稻農，確保農民及時收到現金收益，也確保專款專用，規避資金風險。在原糧管理方面，堅持集中管理，分期出庫，即保障了原糧的及時供應，又有效實現資金分期回籠。聯盟企業在「1+1+N」金融模式中，每千萬元貸款節約資金近40 萬元 。目前，加盟企業已經覆蓋吉林省松原、白城 、四平三個地區和黑龍江省肇源、大慶等地，加盟戶數達到30戶。
再如 ，在對中小企業的生產力保障上，「查干湖大米」實施了基地保障戰略。為了保護好種植區域和珍貴的黑土地，松糧設立了全國第一家水稻種植區域保護區，即「查干湖大米生態群落保護區」，保護區規劃面積120萬畝 ，核心區面積50萬畝 ，保區內聘請100多名專兼職技術人員和稻農對保護區進行專門管護。松糧的聯盟企業分布在保護區，每個加盟企業組建和帶領1-2 個合作社，每個合作社發展社員300戶以上。松糧鼓勵合作社適度規模經營，在農機、種肥 、收割 、收購等方面都有補貼和優先政策。目前 ，已組建和帶動合作社26 個，成員發展到8200戶，種植面積達到25萬畝 ，產品全部由聯盟企業收購，實現了產、加、銷一體化的循環體系建設。另外，松糧積極建設微農場，以5000畝為單位，建設全程監控的生態農場，並作為產品二維碼的背景輸出，為消費者提供可視的依據。現在，江灣農場、二馬泡農場、查干湖農場已成為松原市的生態示範農場。
實踐證明，「查干湖大米」的品牌化戰略具有廣泛推廣價值。
從對企業需求的調研信息看，吉林大米公用品牌在聚集政策、財政資源做好品質背書的同時，整合第三方服務做好品牌運營推廣的同時，需要着力打造幾個共性需求的供應鏈平台。
一個是企業信貸擔保及多渠道融資服務平台。大米加工產業流動資金主要集中在原糧採購，資金使用時間長、風險大，承受融資成本的能力比較低，大型銀行一般不願意授信貸款。吉林省糧儲局提出過相關建議，採取大米產業聯盟互聯互保、省級農業信貸擔保機構托底等方式，建立省級大米品牌建設信貸擔保體系，為吉林大米聯盟企業提供信貸擔保服務，切實解決企業「融資難」的問題。同時 ，省財政加大企業貸款貼息扶持力度，解決企業「融資貴」的問題。大米加工企業對此呼籲度很高，需要更高行政層面的協調推動。
二是建設稻田流轉和稻穀收購數字化服務平台。在本書調研中，不少企業表示「收糧難」，農民不願意流轉耕地。其中 ，信息供需對接的信息不暢通是個顯著問題。在打造種植聯盟的基礎上，應當逐步通過打造公共服務平台，實現稻田流轉和稻穀收購的數字化服務。
三是整合相關科研力量，建設共性技術推廣服務平台。
正如時任吉林省糧儲局局長李國強提出的，「我們將繼續擦亮吉林大米這一核心品牌，進一步做強區域 、企業等子品牌，同時通過市場、資本的整合力量 ，培育吉林大米品牌的核心企業，讓小舢板變化成大艦船。」 「小舢板」的優點是反應快速、靈活多變，應專注於消費者和市場，而「大艦船」理應成為「小舢板」的「綜合補給船」。
（本期摘編自《米說吉林——吉林大米公用品牌建設調研報告》第七章）（記者 冀文嫻）