李娜

　　借移動互聯網、4G手機大爆發的“東風”，國產手機正在迎來新一輪更新換代。

　　國產手機第一輪發展是以TCL、波導、夏新為首的企業，其中TCL曾超過諾基亞市場佔有率第二，緊逼第一的摩托羅拉，主要靠技術模仿佔領市場;第二輪則是以量制勝的低端國產手機崛起，那時候手機在深圳的產銷鏈條沿著“公車廟研發—關外生產—華強北銷售”的軌跡高速運轉;第三輪則是以細分市場為主的品牌初建階段，一些國產品牌逐漸形成了自己的口碑。

　　而這一次，宣佈告別規模戰的國產手機廠商開始回歸利潤、品牌以及研發創新，除了小米、華為、酷派等第一梯隊外，一些如OPPO、vivo、魅族等“小而美”的品牌開始加速跟跑。

　　市場調研機構StrategyAnalytics公佈的第三季度全球4G手機出貨量排行榜顯示，OPPO位元列全球第五。2014年，OPPO整體出貨量有望達到3000萬部，而去年這個資料為1300萬部。而據GFK提供的手機行業市場監測資料，截至2014年10月，GSM3GLTE三大制式的整體市場中，vivo憑藉最高份額增長率穩居前六，2014年，vivo預測總銷量也接近3000萬部，比去年同期增長近一倍。

　　高價格、高利潤、極高的三四線城市市場佔有率，OPPO一直是以一個謎一樣地存在。

　　從2011年以來，步步高和OPPO的廣告幾乎佔據了國內所有收視率最高的電視節目——湖南衛視的《快樂大本營》、《天天向上》，江蘇衛視的《非誠勿擾》、《老公看你的》，東方衛視的《中國達人秀》等。

　　精確的廣告轟炸一度會讓很多人誤以為OPPO是韓國的品牌，而3000多家線下體驗店背後顯示了這家傳統手機製造廠商對管道的自信。有這麼一個段子，OPPO有這麼強的管道，不賣手機，磚頭也能賣出去。

　　而2011年才進入智慧手機市場的vivo，則是手機差異化路徑的代表，在一開始，它選擇的是以Hi-Fi基因切入差異化市場。

　　“之前有人說vivo坐著飛機撒大錢，其實就是誤解，廣告的投放對於vivo來說是一種品牌投資，而不僅僅只看作成本。”vivo創始人沈煒把上述這種差異化的切口稱之為“雞肋理論”，他表示，大公司不願意做的，或者即使做了也不願意用優勢兵力做的領域，正是vivo切入的領域。

　　vivo在市場調研中發現，聽音樂是排在使用者使用手機需求前五位。於是當所有的手機都在拼硬體拼配置拼價格的時候，vivo選擇從Hi-Fi入手研發手機。正是這種基於對用戶的瞭解，vivo抓住了痛點，差異化上找到了自己的發展路子。

　　除了OPPO和vivo，另外一家被視為小而美的公司則是魅族。

　　在外界眼裡，魅族一直是手機行業裡最特立獨行的存在。創始人黃章早早就把公司的日常經營交給了和他搭檔多年的夥伴白永祥，一年到頭宅在家裡研究產品設計，但他仍然經常以J.Wong的ID出現在魅族社區，在論壇上和魅族粉絲“煤油”互動，偶爾遇到挑釁，他也會粗暴地說：“不喜歡就滾。”但通過“技術達人”的口碑傳播，魅族已經擺脫了其他國產山寨的概念，產生了自己的品牌影響力。

　　但手機市場的競爭遠比想像中殘酷，從硬體到軟體的升級，從上游到下游的佈局，從線下到線上，從3G到4G，國產手機在一年中走完了過往需要三年的路。

　　這些專注於“小而美”品牌是否還能持續適應智慧手機的紅海廝殺?

　　“我們的業務都很聚焦，不會說手機做著做著想搞房地產。手頭有1個億，最多也就幹1個億能幹的事。如果手頭有1個億，想幹100億幹的事，就是自不量力。很多企業為什麼死掉?就是資金鏈斷掉，就是因為經常做超過自己能力的事，我們有多少能力做多少事。”沈煒如是說。他表示，規模在未來依然不是vivo會追求的目標，企業沒有銷量目標的KPI考核，未來只希望品牌能夠經得起市場的競爭。

　　而一向強調最大的變化是不變的魅族卻悄然開始調整。從今年9月開始，魅族第一次把追求銷量提為第一目標。“今年我們的策略從以前的利潤優先，變成了銷量優先。”魅族總裁白永祥在接受記者採訪時表示，這樣才能成為移動互聯網入口。此前，魅族創始人黃章對這家公司的追求是“小而美”，要“做心中的手機，賣給喜歡的人”，並非服務大眾市場。