柳傳志

　　每經記者 吳林靜 每經編輯 姚治宇

　　柳傳志在商海浮沉已33年。上世紀80年代，40歲的柳傳志在北京中關村計算所一間不到20多平米的傳達室組建了聯想集團的雛形。

　　回憶那個草莽時代，柳傳志說：“我們第一代創業者，共同點就是天上給一塊雲彩就要下雨，不給雲彩，找塊雲彩也要下雨。”

　　在柳傳志口中，資金是其中很重要的“雲彩”。他說，為什么2000年以後中關村的企業開始大規模突破?“因為錢到了，投資者到了”。

　　柳傳志深知光憑核心技術拿下錢不夠，創業者最需要——錢和指導。2000年在聯想集團如日中天時，柳傳志卻轉身當起了創業者們的“造雲者”。隨後，聯想控股多元投資，逐漸形成“財務投資+戰略投資”的“雙輪驅動”戰略，到目前，旗下已掌管1000多億元的基金，投了600多家企業。

　　昨日(4月6日)，當這位已年逾古稀的老人坐在《每日經濟新聞》記者(以下簡稱NBD)面前，他所思考和憂慮的行業，已遍及農業、金融、醫療、消費等。他亦如同一位剛創業的年輕人，正張開懷抱迎接一個巨變的時代。

　　談“雙輪驅動”：“看好的就變成自己的實業”

　　很長一段時間，聯想集團在母公司聯想控股身上打下了強烈的品牌印記。對於這兩家都在港交所上市的公司，依然有人分不清兩者的區別。

　　手機、個人PC等科技產品是聯想集團旗下IT業務，聯想控股則是一家多元化的投資驅動型公司，財務投資和戰略投資“雙輪驅動”。從去年業績來看，聯想集團僅是聯想控股旗下貢獻不到三成淨利潤的子公司。

　　在不少世人對柳傳志的印象還停留在“聯想電腦”“中國IT第一人”時，他其實已經站在了很多公司的身後。遞給記者的名片上，他的主要身份是聯想控股董事長，對於聯想集團而言則是創始人、名譽董事長。3月29日，聯想控股(03396，HK)發布了2016年財報，收入為3070億元，同比下降1%，淨利潤為48.59億元，同比上升4.3%。

　　NBD：從IT行業的企業家轉做多元化的投資人，您是如何看待投資這件事的?

　　柳傳志：我們從2000年做投資，我覺得投資本身，比如私募股權類投資，實際是能給被投企業大大增加價值的。比如我們投了科大訊飛，不只是投錢，也給予劉慶峰在企業理念上有所幫助;又比如，石家莊制藥原來是國企，當年投的時候是虧損的，我們投了8個億，現在這個企業在香港上市，有幾百億的市值。我們通過投資把企業本身的價值提高了。

　　在投資的過程中，有的是通過國企改革的方式，激發企業積極性，有的是幫助企業管理的某個環節，增加了企業價值。對一些高新技術企業的投資，投資能夠讓企業立刻成長，這都是我們切身經曆的感受。

　　NBD：聯想控股為何會提出財務投資、戰略投資“雙輪驅動”的戰略?

　　柳傳志：經過2000年~2010年的投資經曆，學習到很多東西，比如如何提高企業價值，什么時候退出能拿到更好的回報。這是，一個想法等到了合適的時機。這個想法就是——通過投資，能不能尋到我們自己想要發展的行業，投完以後不退出，把它變成我們自己的產品，像聯想集團一樣。

　　5年前，我們就開始，投得最好的行業和領域不以退出為目的。君聯資本、弘毅投資、聯想之星3家投資公司有交叉的部分，當被投企業做得好，我們會立刻跟投，甚至整個接盤，這就變成了兩個輪子，輪子之間是能轉換的。在我們這兒，投資就變成了兩種方式。一種是財務投資，企業做好了，我退出直接取得回報;另一種是戰略投資，我們覺得市場很好，不退出來，變成我們自己的實業，這個利潤會越來越高。

　　NBD：聯想控股2016年財報顯示，財務投資的淨利潤貢獻下降26.09億元，戰略投資的貢獻上漲30.19億元。一升一降，您如何評價這兩個輪子的表現?

　　柳傳志：財務投資利潤下降，並不是做得不好，而是受公允值的影響。財務投資的好壞，並不是以退出到手的錢來看的，是以公允值來看的，如果股市不好，公允值未必好，但實際財務投資做得也不錯。與此同時，目前的戰略投資是很成功的。

　　談金融領域：“當年不做投資，今天會比較尷尬”

　　在去年四川綿陽的一場演講中，柳傳志喊到“在該發力的地方要義無反顧”，他屢屢提到“搏”這個詞。從創立之初的拼死一搏，到多元化戰略下的闖蕩拼搏，再到把握未來的放手一搏，是拼搏，也有賭博的意味。居安思危在柳傳志身上有很明顯的體現。轉做投資人，是這位企業家17年前的“二次創業”，他說“聯想如果不是當年部署做投資，今天也會面臨比較尷尬的境地”。

　　時代的車輪滾滾向前，這位老人，從未停止奔跑。作為一家投資公司，聯想控股旗下目前擁有眾多子公司，涉及金融服務、創新消費與服務、農業多個領域。昨日，柳傳志告訴《每日經濟新聞》記者，未來一兩年，聯想控股要在IT產業之外，再造一個大“噸位”板塊。

　　從最新財報披露的戰略投資下各個板塊對聯想控股營收和利潤的貢獻來看，聯想集團2016年收入2826億元，歸屬於聯想控股權益持有人的淨利潤13.35億元，僅占聯想控股淨利潤的不到30%。金融服務板塊增長迅猛，2016年收入15.83億元，同比增長75%，占總收入的不到0.5%，卻貢獻了超過33%的淨利潤。這也是聯想控股今年財報亮點之一。

　　NBD：轉型投資，聯想控股是怎么選擇行業的?

　　柳傳志：當時，聯想集團處於高風險的行業，我們希望選不確定性小一些的行業。我們的投資重點，實際是跟消費服務領域有關的，一個是金融領域，如果沒有金融領域領先的話，投資時錢的來源是問題;另一個就是農業新食品。另外還有新材料、創新性的服務企業像神州租車、民營醫院。

　　NBD：聯想控股的投資試水了這么多行業，下一步是否會側重扶持某些板塊?

　　柳傳志：聯想控股會在金融領域形成一個大的“噸位”。現在聯想集團對聯想控股淨利潤貢獻比例約20%，資產“噸位”約50%，這是聯想控股這幾年努力多元化投資形成的巨大變化，但我們還在尋求在資產上、在IT產業之外形成新的有“噸位”的領域，我們現在選擇的是金融領域，最近一兩年內一定要實現。與此同時，其他領域也要深耕細作，在創新服務領域內尋找更合適的機會。

　　NBD：為何會選擇金融作為下一個核心領域?

　　柳傳志：我們既然是雙輪驅動，進入新的領域都不打算從頭做起，都是以投資的方式。投資，主要需要的是什么?除了有眼光以外，要的是錢。錢怎么來?一是自己積累，二是融資能力。銀行願意借錢，但我們還要有融資能力，有了足夠的噸位，才能讓別人(借錢給你)更放心，我們就得在金融領域上下功夫。

　　NBD：聯想控股未來在打造金控平台方面如何計劃?

　　柳傳志：我們沒有金控平台這樣的叫法，但實際上含義估計是差不多的。金融牌照，我們會努力通過購買的方式，新建我估計時間太慢。

　　NBD：您此前說過，聯想為應對不確定性做起了投資，未來不確定性更多，您認為，聯想控股未來發展需要把握的核心是什么?

　　柳傳志：由於不確定性大，我們在選擇行業時，盡量選擇我們認為不確定性小的行業。要做好的話，需要對技術創新、業務模式創新格外注意。

　　比如做互聯網金融，跟傳統以門店的方式做銀行，從成本計算、收單方式到與客戶聯系的方式，已有了非常大的不同。怎么把技術的含量融進去，而且做紮實，這些不確定性可以通過專有團隊、戰略分析師去研究，這些不確定性是可以調整得了的。

　　但有些不確定性因素沒法預料，比如特朗普的上台等。這些需要我們觀察，做調整，把這些因素隔開，我們能做到的是做跟它無關、本身要努力的事情。

　　NBD：您身兼企業家與投資人兩個角色，如何看待資本“脫實向虛”的情況?

　　柳傳志：我認為，民間的投資、專業的投資人，會給實體帶來提高價值的能力。

　　投資的錢不能用國家的錢。政府的錢是老百姓的錢，由政府掌握，但他們未必專業，可以作為政府引導資金;比如美國養老金做投資，做母基金不直接投資。錢就會用到有用的地方。如果這個錢只是為了投這個公司、炒股票，這個做法絕對只會壞事情。錢會壞事，也會好事，錢應該從哪兒來，應該怎么鼓勵它們流到需要的地方去，這是很重要的一個政策。