一、傳統資源依賴型開發戰略的困境

　「大眾化」與「去大眾化」並行，是一體兩面、相互依存的發展過程。當下文旅產業機遇與矛盾交織，旅遊核心吸引物的競爭邏輯正在深刻變革：傳統資源依賴型開發戰略下的「大而全」模式日漸式微，定位精準、體驗深刻的「小而美」文旅新場景異軍突起。

　(一)一體兩面的時代引擎

　「大眾化」的核心是普惠。高鐵網絡、流動支付等基礎設施完善，讓旅遊門檻大幅降低，從少數人的特權變成人人可享的生活方式，追求規模和效率。

　「去大眾化」的核心是獨特性與意義感，是大眾化基礎上的價值升級。基礎旅遊需求被滿足後，消費者不再滿足於走馬觀花式打卡，轉而追求有個性、有深度、有文化認同的體驗，願意為情感和審美付費。

　(二)並行時代的三大鮮明特徵

　1. 普惠與專屬的張力共存。大眾化基礎設施保障所有人便捷參與旅遊，去大眾化體驗滿足個性化、專屬感追求，二者互補共生。

　2. 規模與圈層的融合共舞。龐大的大眾旅遊市場，為小眾圈層發展提供土壤;小眾圈層的創新體驗，又反過來豐富文旅市場生態。

　3. 效率與意義的平衡挑戰。文旅產業的核心課題，是在規模化、高效率供給框架下，精準滿足每個人的個性化需求，實現效率和意義的雙贏。

　這一時代的根本矛盾隨之凸顯：工業化時代的中心化、標準化供給體系，跟不上數字經濟時代碎片化、動態化的個性需求，供需之間出現系統性錯配。

　(三)文旅產業發展的「雙重變局」

　1. 存量時代變局。我國經濟進入存量優化階段，文旅產業告別大規模新增投資的粗放擴張，轉向「提質增效」的精細化發展階段。

　2. 「微粒化」需求變局。大眾旅遊市場正在瓦解，取而代之的是瞬時湧現、動態變化、高度細分的「微粒化」需求網絡。這倒逼文旅產業摒棄「大而全」老路，轉向「小而美」文旅新場景的精細化運營，用「小微供給網絡」匹配「微粒化」需求網絡。

　(四)亟待破解的「3+3挑戰」

　文旅產業供需錯配，具體表現為「3+3挑戰」：

　1. 供給側「三大困局」。一是要素配置固化，資源利用效率低，無法適配動態市場需求;二是跨主體協同乏力，產業鏈上下游聯動不足，難以形成價值共創合力;三是價值創造同質，產品與服務缺乏特色，陷入低水平同質化競爭。

　2. 需求側「三大痛點」。一是資源靜態化，文化和旅遊資源多為靜態展示，缺乏互動性與體驗性;二是體驗碎片化，各旅遊環節銜接不暢，難以形成完整連貫的消費體驗;三是消費淺層化，遊客停留時間短、消費鏈條短，無法實現價值深度挖掘。

　文旅產業面臨這些挑戰的本質，是傳統資源依賴型開發戰略的供給模式，無法響應「微粒化」市場需求。而作為場景定義型發展戰略的關鍵抓手，以「專精特新」為核心的「小而美」文旅新場景，正是破解這一供需錯配的重要手段。

　二、場景定義型發展戰略的新崛起

　破解文旅產業供需錯配矛盾，必須實現從傳統資源依賴型開發戰略，到場景定義型發展戰略的範式轉變。

　(一)基本概念

　場景定義型發展戰略，是以目標社群的情感需求與價值追求為核心的主動創造型戰略。它區別於傳統「資源優先」的開發邏輯，核心路徑是「社群需求倒推場景打造」：先明確「為誰創造價值、創造什麼體驗」，再整合資源、設計產品，最終目標是構建高粘性、高認同感的用戶社群，實現從「大而全」一次性交易變現，到「小而美」長期社群價值運營的跨越。

　(二)與相關概念的邏輯關聯

　場景定義型發展戰略與「場景驅動型旅遊」新生態和「小而美」文旅新場景，構成戰略-生態-載體的三層遞進、閉環共生關係。場景定義型發展戰略是頂層設計與方法論，為「場景驅動型旅遊」新生態提供價值內核與運營邏輯，明確其「以社群為核心、以體驗為抓手」的構建方向;「場景驅動型旅遊」新生態是戰略落地後的產業形態，是文旅產業從資源依賴轉向場景驅動的整體格局;「小而美」文旅新場景是這一新生態的基本單元與具象載體，通過精準定位、深度體驗的微型場景，讓新生態的價值主張落地為可感知、可參與的文旅產品。同時，「小而美」實踐成果反向優化戰略路徑;無數「小而美」場景聚合，推動新生態迭代升級，三者互為支撐、動態賦能。

　(三)場景定義型發展戰略的主要特徵

　1. 需求導向而非資源導向。拋棄「有什麼資源就做什麼產品」的慣性思維，從社群潛在需求與未滿足痛點出發設計場景，精準匹配「微粒化」市場訴求。

　2. 社群運營而非流量收割。將用戶社群視為核心資產，通過持續內容互動與價值輸出，沉澱信任關係、構建專屬文化，拒絕短期客流變現的粗放模式。

　3. 體驗共生而非功能疊加。強調場景的沉浸式體驗與情感共鳴，讓用戶從「消費產品」轉變為「參與場景共創」，獲得超越功能的身份認同與精神滿足。

　4. 生態生長而非固化設計。打造遊客、主理人、本地商戶、手藝人等多元主體共生的活態系統，通過價值共享機制實現自我迭代、持續生長，而非一成不變的固定業態。

　(四)場景定義型發展戰略與其他戰略的區別

　規模經濟的專業化戰略聚焦單一產品規模化，是「產品思維」的延伸;範圍經濟的多元化戰略側重拓展業務板塊，是「擴張思維」的驅動;場景經濟的生態化多元戰略強調業態融合，但仍以硬件場景為核心。而場景定義型發展戰略以「人群需求」為原點、「社群運營」為核心，是真正以用戶為中心的系統性價值重構戰略。

　(五)對企業家或運營者的能力素質要求

　落地這一戰略，企業家或運營者須具備五項核心能力：

　1. 洞察預判能力。穿透市場表象，捕捉目標社群的潛在需求與價值痛點。

　2. 價值整合能力。融合在地文化、資源與技術，構建有主題、有溫度的場景價值體系。

　3. 社群運營能力。從「流量收割」轉向「用戶經營」，掌握互動、文化構建與裂變傳播方法。

　4. 生態共建能力。以開放思維協調多元主體，推動文旅產業生態內生性生長。

　5. 動態迭代能力。根據市場反饋調整策略，保持戰略的靈活性與適應性。

　這一戰略升維，標誌着文旅產業競爭的決定性因素，從有限的「資源紅利」轉向無限的「意義紅利」與「社群紅利」。

　三、場景定義型發展戰略的「雙輪驅動」哲學與「三大價值規律」

　實施場景定義型發展戰略，需遵循一套「不偏航、能落地」的框架法則，即指引方向的「雙輪驅動」哲學和恪守根本的「三大價值規律」。

　(一)指引方向的「雙輪驅動」哲學

　成功的「小而美」文旅場景，必須兼具「活下去」的商業能力與「被熱愛」的社群魅力，兩大核心驅動力缺一不可：

　1. 效率之輪。即場景創新經濟學，核心是用數碼技術優化運營流程，實現「微粒化需求」與「小微供給」的高效匹配，保障項目健康的投資回報與可持續運營。

　2. 溫度之輪。即生活美學，核心是打造不可替代的情感共鳴與文化認同，將場景升華為用戶嚮往的生活方式，贏得社群的真心熱愛與歸屬感。

　僅有效率，場景會冰冷同質;只有溫度，項目難長久存活。場景定義型發展戰略的靈魂，在於追求「效率」與「溫度」的動態平衡、共生共榮。

　(二)恪守根本的「三大價值規律」

　1. 流動創造價值規律。將場景視為「流動生活劇場」，把靜態空間轉化為動態敘事線，串聯分散體驗節點，破解「體驗碎片化」問題。

　2. 連接重構價值規律。將場景視為「要素煉丹爐」，連結文化、科技、商業等異質要素，催生新業態新模式，破解「價值創造同質」問題。

　3. 場景定義價值規律。將場景視為「生態協同體」，在協同體系中重新定義單一要素的角色與效用，實現要素價值最大化。

　成功的「小而美」文旅新場景，本身就是微型「生態協同體」。政府、主理人、本地商戶、手藝人等多元主體，需找準不可替代的「生態位」，通過價值共享機制形成「自生長」有機體，從根本上破解「跨主體協同乏力」困局，實現供給側「小微網絡化」，精準匹配「微粒化」需求。

　「雙輪驅動」是戰略羅盤，「三大價值規律」是價值地圖。將藍圖轉化為現實，需要一套戰略解碼的「能力語法」——「六大思維」方法論。

　四、場景定義型發展戰略落地支撐的「六大思維」方法論

　「六大思維」是場景定義型發展戰略落地的方法論和核心能力體系，是相互關聯、層層遞進的能力重構「作業系統」，而非孤立的技巧。

　(一)戰略與思維的邏輯關聯

　場景定義型發展戰略的核心目標，是實現「大而全」項目經營轉向「小而美」社群運營，「六大思維」是達成這一目標的核心能力支撐與路徑指引。二者是「戰略目標」與「能力路徑」的緊密耦合：戰略明確「往哪裏去」，「六大思維」回答「怎麼去」，通過戰略解碼、內容構建、體驗打造等全流程賦能，推動文旅產業完成歷史性價值轉變。

　(二)樹牢和把握「六大思維」方法論

　1. 以終局思維定戰略。這是行動起點，要求從「終局」逆向思考——「要構建什麼樣的社群」「為用戶創造什麼終極價值」。清晰的終局畫面是決策判准，確保資源投入不偏離核心目標，承接戰略的「人群定位」核心，是轉向社群運營的第一塊基石。

　2. 以策展思維編內容。負責構建場景的「意義骨架」，運營者要像策展人一樣，篩選、編輯在地文化與業態資源，打造有主題、有邏輯的價值集合，解決「創造什麼價值吸引社群」的問題，讓用戶在場景中找到情感共鳴與身份認同。

　3. 以戲劇導演思維造體驗。負責讓場景「活起來」，將用戶體驗全過程視為一場沉浸式戲劇，設計起承轉合的情緒節奏，把服務者轉化為「角色」、環境轉化為「舞美」，打造連貫飽滿的深度體驗，夯實社群運營的體驗基礎。

　4. 以遊戲化設計思維添動力。負責激活社群活力，通過引入目標、規則、反饋機制，將場景互動設計成趣味「遊戲」，激發用戶參與動力與復訪意願，解決「如何留住社群成員」的問題，實現從「一次性到訪」到「高頻次參與」的轉變。

　5. 以潮玩化營銷思維擴聲量。負責推動社群裂變，將場景或IP打造成高辨識度的「社交貨幣」，通過故事化包裝與限量感設計，激發用戶分享欲，驅動社交網絡自發傳播，助力社群範圍持續擴大。

　6.以園丁思維育生態。這是貫穿始終的底層哲學，運營者要從「建築工程師」轉變為「生態園丁」，不再追求「完美固化的盆景」，而是培育「生生不息的熱帶雨林」。通過制定規則、連結多元主體，賦能文旅產業生態內生性生長，完成從「大而全」項目經營到「小而美」社群運營的價值閉環。

　(三)人才與組織賦能框架

　將民間靈感轉化為可落地運營的「小而美」文旅新場景，核心是啟動「創意轉化漏斗」，生活策展人是引領這一過程的關鍵角色。生活策展人源自藝術策展領域，是兼具需求洞察、文化解碼、資源整合能力的場景「造夢師」，既是微粒化需求的敏銳感知者，也是生活美學的精準實踐者，能夠實現商業效率與情感體驗的共生平衡。生活策展人的崛起，標誌着文旅產業的戰略轉向：從「資源導向」轉向「需求導向」，從「先建景點再找遊客」轉向「先懂生活再構場景」，這正是「雙輪驅動」的核心起點。

　生活策展人的創意落地，離不開場景架構師的協同支撐——場景架構師負責將抽象創意轉化為具體的空間規劃、業態布局、運營流程和商業模型，是保障場景美學體驗與商業效能平衡的「總工程師」。二者形成「定魂—落形」的協同關係，共同推動「小而美」文旅新場景從創意走向現實。

　需精準界定兩類核心角色定位、系統化培養其專業能力。「六大思維」是兩類核心人才選拔、培養與考核的核心標準：生活策展人需精通終局思維、策展思維、戲劇導演思維和潮玩化營銷思維;場景架構師需掌握終局思維、園丁思維和遊戲化設計思維。二者作為「人才雙核」構成「中樞層」，以創意設計、技術工程、商業運營、創新源頭四層構成「支撐層」，形成「中樞-支撐」遞進式邏輯的場景創新人才體系，協同推動組織能力系統性升級，為戰略落地提供堅實人才保障。

　五、人工智能成為場景定義型發展戰略能力的倍增器

　在「戰略-能力」體系中，人工智能是不可或缺的效率與精準度倍增器，從兩大維度賦能「小而美」文旅新場景運營：

　1. 認知顯微鏡。通過分析海量消費數據，幫助終局思維更精準識別目標社群潛在需求與偏好，降低戰略決策模糊性，讓場景定位更精準。

　2. 系統連接器。作為遊戲化與潮玩化思維的技術引擎，實現千人千面的個性化互動與精準傳播;同時作為園丁思維的「儀錶盤」，實時監測生態運營指標，預警風險、優化決策，讓社群培育更高效。

　六、結論：贏得「小而美」未來，始於思維與能力的系統性重構

　人工智能時代，文旅產業的核心變革，是一場從傳統資源依賴型開發戰略到場景定義型發展戰略、從「大而全」項目經營到「小而美」社群運營的深刻革命。這場革命的勝負，取決於能否掌握以「六大思維」為核心的系統性創新能力，能否培育出生活策展人與場景架構師協同的「人才雙核」。

　「大眾化」與「去大眾化」並行的時代，既是挑戰，更是價值創新的巨大空間。未來的文旅產業和企業領導者，必然是率先完成「戰略自覺」與「能力自覺」的開拓者。唯有將場景定義型發展戰略內化為核心方向，將「六大思維」轉化為團隊本領，培育出「中樞-支撐」的場景創新人才體系，才能培育出具有生命力的社群價值共生體，在這場文旅產業變革中贏得持久未來。

　(本文作者陳獻春系亞洲青年領袖論壇首席專家，中國旅遊景區協會副會長兼秘書長)