肖竹青研究：近期珍酒李渡出現二代人事晉升，市場熱議吳向東開啟二代上位。

　最近幾年珍酒處在深度轉型階段，二代在轉型過程當中發揮了哪些實際作用？在當前時間窗口做出升職安排，背後有怎樣的戰略意圖。

　肖竹青了解到：吳向東安排兩個兒子都從基層鍛煉起步，深入理解企業底層運行邏輯，讓酒二代跟釀酒師傅打交道，跟隨一線業務員跑市場。

　肖竹青解讀：

　這次吳其融升任珍酒李渡董事會副主席，並不等於直接全面接班，屬於家族企業有序代際培養、分步交棒的關鍵一步，不是倉促的權力交接。

　白酒行業很多民營酒企都走到創始人迭代的時間窗口，吳向東的布局，是結合當下珍酒李渡轉型陣痛同步推進的人才與治理安排。

　第一，珍酒李渡最近幾年處在艱難的轉型周期，過去高速擴張之後，出現渠道庫存高企、部分產品價盤倒掛的問題，公司主動轉向控庫存、修復價盤、營銷體系重構的調整階段。

　肖竹青了解到吳其融從2019年就進入集團，從生產車間、一線銷售、數字營銷多崗位輪崗，不是直接空降高管崗位。在本輪轉型中，他深度參與幾件核心工作：

　在長沙搭建數百人的集團數字營銷隊伍和運行體系搭建，打通線上電商與線下渠道融合；牽頭渠道去庫存、清理歷史遺留的壓貨問題，推動「營銷分離」改革，把渠道庫存壓到合理區間，幫助企業重新掌握價盤主動權。

　他有海外教育背景，擅長數字化、線上用戶運營，給傳統白酒組織帶來新視角，在轉型周期承擔改革落地的執行角色。

　肖竹青了解到吳向東兩個兒子全部走基層歷練路線，下車間跟釀酒師傅交流，跟着業務員跑終端，吃透釀造端、渠道端真實邏輯。這套培養模式很有價值，避免酒二代只坐在辦公室聽匯報，能夠看懂工廠真實生產邏輯，看懂經銷商、鍛煉團隊協同，鍛煉廠商協同的人情世故，觸摸終端門店的真實痛點，看得懂消費者真實訴求，這對於民營酒企二代非常關鍵。白酒產業，不懂釀造、不懂渠道，不懂酒業江湖的人情世故就很難做有效決策。

　第二，當下這個時間節點提拔二代，有三層現實意義。

　其一，家族股權與上市公司治理的銜接鋪墊。珍酒李渡是港股上市公司，需要完成合規化的代際傳遞。把二代放到董事會副主席位置，深度參與頂層戰略，跟職業經理人團隊協同磨合，給資本市場、經銷商群體釋放明確信號：家族有清晰的接班人培養規劃，穩定市場對企業長期發展的信心。但要區分，現在集團CEO仍然是職業經理人湯向陽，生產、傳統銷售的核心業務仍然由資深職業經理人主抓，屬於「家族掌舵、職業經理人操盤」的混合治理模式，並非把全部經營權交給二代。

　其二，適配企業轉型的現實需要。行業進入存量內卷，傳統大商、傳統分銷模式壓力變大，企業需要做數字化轉型、直連C端消費者、發展線上業務、探索新營銷。二代的知識結構，更適配數字化營銷、用戶運營、新媒介傳播這類新課題，可以和老一代職業經理人形成能力互補，老團隊懂釀造、傳統渠道，新生代擅長數字化、年輕消費者洞察，新舊能力互補，助力珍酒李渡完成轉型。

　其三，給經銷商體系穩定預期。白酒行業高度依賴經銷商信心，經銷商不僅看產品利潤，也看企業的長期穩定性。明確二代的成長路徑，也讓全國大商看到企業經營的延續性，減少對企業未來不確定性的擔憂。

　第三，也要客觀看到其中的挑戰。

　一是，代際成長還需要時間檢驗。吳其融已經在渠道改革、數字營銷交出階段性成果，但醬酒行業的大本營攻堅、全國化市場運作、複雜經銷商人情世故關係處理，需要大量線下實戰沉澱，這些能力還需要更長周期市場打磨。

　二是，處理好家族二代與職業經理人團隊的平衡。

　珍酒李渡能夠發展到今天，離不開一批深耕行業多年的職業經理人。家族二代走向前台，要做好協同，而不是簡單替代老團隊，如何平衡家族訴求、職業經理人價值、上市公司中小股東利益，是港股民營酒企的共同課題。

　三是，二代擅長數字化、線上板塊，但白酒生意根基依舊在線下圈層、渠道網絡、釀造品質，線上只是增量，不能本末倒置。

　肖竹青認為吳向東這套「先基層淬鍊，再進入管理層，再進入董事會」的培養路徑，對國內民營酒企有很強參考意義。白酒不是簡單資本遊戲，釀造有周期，渠道有沉澱，消費有圈層，酒二代不能只懂資本和報表，必須懂工廠、懂終端、懂經銷商，才能扛住企業未來的發展壓力。

　肖竹青認為當下人事調整，是布局未來，不等於現在就完成交接，最終二代能不能真正扛起企業，還要看後續市場轉型的實戰結果。（肖竹青）

　頂圖：作者-肖竹青