文| 吉穎新

　　冉東算是教育行業的老兵。他從傳統考研培訓領域進入，至今已在行業深耕17年。他所創建的北京三民太奇教育科技有限公司（下稱“太奇”）旗下擁有50多個直營子公司，以及黃岡網校、興宏程等眾多知名品牌。近日接受《創業邦》采訪時，冉東說太奇已完成A、B兩輪融資，并搭建好了海外架構，“正在為納斯達克上市做財務等方面的準備”。

　　隨著網絡高速發展，在線教育變得繁榮，該板塊在國內外創投領域也熱度高漲。不過眾人盡管看好這個黃金板塊，但對于究竟發力點在哪里，卻一直極為困惑。“必須與傳統培訓結合，O2O一定是在線教育的唯一解決方案。”冉東直截了當地說道。純線下機構越來越困難，但是一味給僅提供在線教育的公司砸錢，無疑是在“打水漂”。“純網絡模式的教育公司，也肯定不行。”

　　尋找市場空白點

　　說起太奇的發展，冉東認為：“主要贏在戰略上的創新，如果僅僅是戰術領先，會太辛苦。”

　　1998年，冉東還在準備考研。當時是4月份，他在北京校園里找輔導班，卻一無所獲。后來他發現考研輔導班是要到七八月才開始招生，這是市場慣例。但他很敏銳地看到：這是考研市場的空白點。

　　“為什么不現在辦一個輔導班呢？從我自身出發，這個時間點也有需求的。”隨后他將電話直接打給考研培訓領域的王牌導師朱泰祺教授。“朱老師竟然答應了。”后來他才意識到，正是擊中了春季考研培訓這個空白時段，這件事才這么不可想像地達成了。

　　當時冉東白手創業，全部資金只有100元。“我用這100元印刷了1000張招生廣告貼到校園布告欄。”而朱老師的講課費是課程結束后再付。事實上，當時冉東心里十分忐忑。

　　“當時還不知道朱老師有那么大影響力。”又令他沒想到的是，他4月11日打廣告，4月20日開班，而能容納400人的北大電教廳竟全場爆滿。

　　這第一桶金他一下就賺了20萬。事實上，在考研市場已經是紅海的情況下，有點誤打誤撞的冉東一腳踏入，就踩到了市場空白點。

　　而第二年他再接著做這個時間段，就沖進來太多競爭對手了。他開始琢磨市場還有什么其他空白。恰巧，他有個朋友打電話說要上MBA輔導班。當時MBA市場的招生剛剛起步，但已經被北大、清華官辦輔導班壟斷，這兩所學校一招就是幾千人。冉東看好這個市場。離MBA考試不到一個月時，他策劃了一個“考前命題動態預測班”開始招生。

　　他依照之前考研培訓的路數來做。可“眼看要開班了，卻只招到五六十人”。他意識到必須改變相關模式。當時MBA的上課方式就是“上一個班的學制，且一般到10月份開班”。而他給改為四輪三階段、拉長產品線的MBA培訓模式。這個新型模式后來成為培訓業界通用的課程培訓模式。

　　拉長產業鏈，調整定位和師資后，冉東將原來的課程費也“高端化”，由幾百塊調高到三四千元。“我們通過改變固有生產模式，在MBA市場一下脫穎而出。”

　　但是好景不長。2001年開春，生意正在上升的冉東遭遇合伙人拆臺。當時還在讀研究生的冉東在第二年春季招生時，才發現原來負責打理招生業務的家伙“獨立了”，打著同一個品牌也在招生。

　　冉東想放棄。但是恰逢2001年中國“迎來了”一波互聯網寒冬期，大批互聯網公司燒完錢后消失倒閉。你無法想象，今日如日中天的巨頭馬云當時發出的言論是：2001年，讓阿里巴巴做最后一個站著的人，熬過寒冬；2002年阿里巴巴將定下一個偉大目標——賺1塊錢。由此可見寒冬之寒，但對于正在傳統領域掙扎的冉東來說，卻是一個續寫創業夢的機會。

　　中國MBA網當時在業界鼎鼎大名，卻突然傳出將要倒閉的消息，冉東的培訓公司曾試圖在上面投廣告。冉東馬上就給中國MBA網相關部門打電話，從早上一直打到中午12點，打通后資產部負責人告訴他，當天下午3點，中國MBA網就要易手了，但協議還沒簽。冉東當機立斷，帶上全部20萬家當，作為首付一股腦拍到負責人桌上，而剩下的協議規定一個月后付清的20萬，“還一點都沒有著落”。

　　回來后，冉東旋即打出“中國MBA網和太奇聯合辦學”的更有權威感的旗號開始招生。其中兩件讓他印象深刻的事情是：出于當初對朱老師的感念，正式將公司更名為太奇；其二是第一個推出依托門戶網站辦自身實體培訓的招生方式。“當時教育行業還在貼海報的時代。”

　　太奇就此開啟了它的網絡時代。當時是2001年，“那時別說門戶網站，連建一個企業內部網都還是2年以后的事情呢”。對于自己的先發優勢，冉東現在仍頗自豪：“我在2001年無意中開創了教育培訓界的一個新商業模式，就是門戶網站加培訓的模式。”

　　這個互聯網教育行業的新玩法，事實上，就是當今O2O模式的雛形。在那個時代，它同樣很快顯示出了互聯網與傳統領域結合的爆發力。起先中國MBA網上招生廣告打出去半個月沒有任何動靜，冉東十分焦急。有一天他像往常一樣爬香山時，突然接到同事電話：“今天有8個人報名了。”就從那一天起，網絡宣傳擴散周期結束給他們帶來的是“井噴一般的報名，辦公室、走廊都站滿了交費的人”。他說，就像后來淘寶、京東一旦爆發，傳統行業根本無法抵擋一樣。到年底，太奇成為業界MBA最大的培訓機構。

　　太奇開始進入迅速擴張期，MBA培訓項目從北京推廣到全國多個城市。但在擴張過程中，他們發現往各地派名師授課“這種事兒不靠譜，因為名師有限”。冉東就決定放棄在當地建站的傳統方式，而是跟中國航天四創公司合作，用衛星轉播北京上課現場的方式給地方授課。

　　正如投資了可汗學院后的比爾蓋茨所說，15年前，即使在美國，在線教育也是剛剛興起，有識之士能做的事也只是將攝像機對準老師，再按下“按鈕”。

　　冉東他們并不了解國際上在線教育的發展情況，但他們當時確實開始使用視頻教學了，“因為那時的網速根本無法傳送視頻，解決方案就是用衛星”。冉東說，那時在當地“架個鍋”上課，下雨天信號都會受影響。

　　視頻授課方式是他們在業界打出的第一槍，隨后被廣泛采用。而在商業模式上，他們采用加盟連鎖，很快在全國建起20多家連鎖分校。這些“用視頻方式上課”的分校竟都發展成了當地最大的MBA培訓機構，超過當地“真人授課”的培訓。

　　加盟連鎖的成功，激發了冉東更大的“野心”。“MBA圈還是太小了，我要進入一個大領域。”他說。

　　激活黃岡網校

　　事實上，太奇旗下有兩條主要產品線，一條是MBA培訓項目，另一條就是黃岡中學網校，后升級為黃岡網校（下統稱“黃岡網校”）。

　　黃岡網校主做中小學應試教育這個“大領域”。2003年，冉東接手并開始運作黃岡中學網校。投資800萬元的他占股份51%，黃岡中學拿品牌干股的49%。“當時他們只有文字版，連音頻都沒有，也招不上學員，發不出工資。”接手后他開始對網校進行整體重建。

　　冉東產品、銷售兩手抓，一邊將自己美國同學帶回國的音頻教學軟件應用到黃岡網校課程中，把黃岡網校升級為“音頻版的網校”，另一邊斥資投放中央電視臺新聞聯播前黃金時段5秒鐘17萬元廣告，進行全國招商。

　　大手筆效果顯著。“我8月27日接手，9月份就招收了110萬學員，10月份達到200多萬。”冉東告訴《創業邦》，之前黃岡網校運營兩年時間，總收入也沒超過60萬，而當年年底，雙方凈收入分別達到200多萬元。

　　但是，剛轉入2004年，黃岡網校就快速陷入銷售困境。

　　后來冉東他們分析主要原因有三。首先是網民少。2003年中國互聯網網民只有1800萬，現在是6.87億，當時做網校其實難度巨大。二是觀念跟不上。黃岡網校做基礎教育，當時大多家長實際上不放心孩子上網，終端渠道一直未真正打開。三是2003年因非典出現網校井噴，全國一下冒出四五百家之多，造成學員分流。而之后兩年，全國大批有名的網校如景山網校、華中師大一附中網校紛紛倒閉。“2005年，我們也到了倒閉的邊緣。”

　　鑒于現實壓力，他們必須尋求模式變革。冉東仔細研究了網校的代理模式，意識到，對太奇總部來說，學員總數越大成本越低。“我們改變傳統銷售模式，重新制定了代理規則，將以前一張卡換新卡15張，重要的是，每張新卡標明截止期限，到點不上車，票就作廢了，但將足夠大的利潤空間給了代理。”用這種模式，太奇實現了渠道的優勝劣汰，并制造了一批優秀的“代理牛人”。

　　很快在新模式中，能人出現。第一個是他們的武漢代理商，最先把配給他的1500張卡全部賣掉。“你知道這意味著什么嗎？”冉東停了一下，說，“就是他固定給我一年交7萬塊代理費。我負責供卡，一張卡價格是2980元，他一期掙了400多萬元。”第二個牛人是深圳代理商，竟然一年賺了2000多萬元。由于利潤空間足夠大，吸引了更多代理商加入，使太奇在提高效率、降低成本投入的情況下，代理渠道被全面激活。

　　“我們是先富帶后富，給各種政策讓做得好的代理教那些沒有實現贏利的代理。比如那時保定代理就是我們硬逼著他們到武漢接受培訓，期間我們是給武漢減免代理費用、給機制來幫我們總部做這些培訓的。慢慢地，大多數黃岡網校的代理都賺錢了。”

　　加盟商起義

　　如前所說，太奇依據兩條主要產品線，分別搭建了自己兩大系列直營店架構：黃岡網校系列與培訓項目（含MBA、建造師、考研）系列各四五十家。

　　2009年時整個網校建設已經比較成熟，發展勢頭很好。但冉東最先起家的培訓項目卻面臨諸多挑戰，開始經歷創業中的“剎車收縮”與一波三折的“彎道整編”。

　　“當時我決定在MBA這個板塊再上幾個項目，比如建造師、考研等產品。”之后冉東就制定了“代理商打包政策”，要代理商同時簽下太奇的幾個產品項目。

　　而事實是，代理商們并不情愿被捆綁在太奇這一棵樹上，為此他們集中到武漢開會。“然后給我發來傳真，宣布發起第二次‘武昌起義’，討伐太奇企業總部，與太奇脫離關系，決定成立聯合太奇。”用冉東的話說，太奇旗下所有MBA項目的分校全部“起義”。

　　危急關頭，2010年，多年來僅做上游的太奇總部被迫轉型，全面直營。“但出人意料地快速發展了起來。”冉東告訴《創業邦》，2011年轉型后的太奇獲A輪融資，2012年進行線下收購合并，總之轉直營后，太奇每年以超50%速度增長，“并直接導致聯合太奇全軍覆沒”。冉東話語中多種滋味雜陳。

　　“線下教育培訓最難做的就是管控問題。”冉東總結，其主要原因在于每個分校自身都是從招生到教學的一個全產業鏈閉環，“那要總部干嘛呢？”

　　所幸的是，與互聯網結合，分校對總部尚存一定依賴性。但必須搭建一個合理的管理架構，才有可能形成一定的制約。

　　目前對于直營店的管理，太奇采用的做法是：第一是雙線制，業務與財務兩條線；第二，地方同時設校長與總經理兩個高管職務，業務是一條豎線，垂直管理，項目又構成一條橫向管理線；第三層是業務與財務兩塊都直屬總部管理，同時雙線、雙層交叉成矩形格局架構。

　　“而且必須給地方創造合理的利益機制。我們地方直營店都有干股分紅，讓其充分發揮自由、自覺、自治。”

　　這種嚴密架構下的直營軍最終“使聯合太奇全軍覆沒，兩年下來之后，他們一家也找不到了”。冉東強調，太奇集團軍的明顯優勢在于集思廣益的合力以及協同作戰效應。

　　深扎在教育領域多年，冉東認為，當下在線教育必須與傳統線下結合，采取O2O模式運作。傳統模式中的最大問題就是：總部的掌控力。“這是最考驗管理能力的部分。”而線上部分的網絡教育“水就更深了”。在他看來，網絡對很多行業進行了顛覆，肯定也將極大改變教育行業，方向沒問題，但問題在于教育有自身特殊性，“絕不是靠著傳統的網絡玩法能把行業打開的”。

　　是不是真心辦教育，是解決這個問題的關鍵。他說，這并非一句空話，而是認真地給使用者提供實實在在的服務，才是在線教育的一個歸根到底的解決方案。

　　純線下面授輔導機構面臨師資質量難以保證、管控難度大、人員成本高等難題，必須借助網絡做行業升級，而線上機構面臨的服務難題又恰恰是線下機構的優勢。線上線下結合的O2O模式是雙方共贏的解決方案。而下一步太奇將利用多年開展混合學習的經驗和黃岡網校強大的管理和資源平臺扮演所有線下機構的線上服務商。

　　冉東創業史

　　1998年，用100塊錢辦考研輔導班，賺到第一桶金

　　1999年，辦MBA考試輔導班

　　2001年，收購中國MBA網，開創了門戶網站加培訓的模式

　　2002年，采用加盟連鎖模式，在全國建立20多家分校

　　2003年，接手運作黃岡網校，重新制定代理規則

　　2010年，太奇培訓項目全面轉型為直銷