成功的企業往往會遭嫉妒，這是業務蓬勃發展的斯柯達品牌的“不幸”。與此同時，斯柯達的同胞兄弟——大眾品牌，正努力“消化”這位帶有“波西米亞風格”的兄弟所帶來的利潤。去年，斯柯達銷量上漲13%，歷史上首次突破百萬輛，營業利潤增長了一半以上，利潤率增加近兩個百分點，達到7%。

　　中國經濟網綜合外電報道，斯柯達計劃每半年推出一款基于MQB平臺的新車或改款車，最近推出的第三代斯柯達速派旗艦車，擁有寬敞空間，價格卻低于大眾帕薩特。此外，明年還將推出一款7座“超級版SUV”。相比之下，大眾品牌的盈利能力進一步減退，收益停滯不前，即使定價高于其在歐洲的競爭對手。

　　前大眾集團主席皮耶希為保證大眾集團旗下品牌不“吃老本”，將內部競爭作為其激勵策略，如今，斯人已去，大眾已改朝換代。斯柯達的成功吸引了大眾總部沃爾夫斯堡的注意力。有分析指出，大眾集團會將決策權越來越集中，此舉可能會遏制斯柯達的發展。斯柯達豐厚的利潤與大眾品牌的對比愈加鮮明，大眾去年營業銷售回報率僅為2.5%，部分原因在于為了發展MQB架構造成的成本增加。

　　“斯柯達對于大眾品牌來講絕對是個挑戰，必須認真對待。”一位不愿透露姓名的汽車行業企業顧問表示，“這絕不僅僅是‘simply clever’(斯柯達廣告語)。比起大眾集團總部，斯柯達的員工的想法更快更好。總部的‘保守派’應該向斯柯達學習。”

　　剛從大眾權利斗爭中勝利的大眾集團CEO文德恩在今年五月初向股東表示，大眾對于旗下品牌，包括斯柯達，在平臺共享上的投資是平等無私的。“他們的優勢有所不同。例如對于大眾品牌，我們只有20%的產量是基于MQB平臺，但是斯柯達大概是大眾的兩倍。”文德恩在公司年會上曾表示。“這一點也反映出斯柯達品牌的優秀業績。”

　　文德恩本月將大眾品牌的日常工作交接給大眾品牌新接班人迪斯(Herbert Diess)，迪斯將于10月宣布其新的管理架構。到時，斯柯達有可能會被歸入迪斯的管理。一些分析師擔心，在巨大的壓力下，這種不透明的管理可能使文德恩試圖掩蓋大眾品牌的缺陷，

　　ISI分析師阿恩特？埃林霍斯特(Arndt Ellinghorst)指出，“這樣做至少是有風險。每個品牌單獨報告自己的業績非常重要，因為這會迫使其進步。如果將他們捆綁管理，非常不利于獨立解決問題。所以對于斯柯達來說，這樣做確實沒有好處。”

　　百年斯柯達 是否應重新定位

　　斯柯達公司已經擁有110年的歷史，以其低廉的工資成本和高技術的員工吸引了大眾集團的注意。1991年，大眾集團購買了斯柯達公司70%的股份，斯柯達公司成為德國大眾集團公司的一個子公司，其余30%股份在2000年收購，斯柯達進而成為德國大眾旗下繼大眾(VW)、奧迪(AUDI)、SEAT(西雅特)后的第四大品牌。

　　多年來，斯柯達在消費者心目中樹立起一個時尚、高性價比的形象，創造寬敞的內部空間，并保持合理的價格。與直接競爭對手如韓國現代和起亞不同，斯柯達還生產四驅明銳的轎車和旅行車。四驅明銳的含稅價格在德國只有25,430歐元，德國是僅次于中國的全球第二大市場。在氣候寒冷的地區，添加了在冰雪中的牽引裝置，使得斯柯達去年在瑞士擁有非常出色的銷售成績，僅次于大眾品牌、寶馬[微博]和奧迪，排名第四。

　　當對手忙于開發昂貴的小眾汽車時，斯柯達去年11月在歐洲推出了新一代小型掀背車，晶銳RS。專家們認為，斯柯達應該進一步發展高端市場，擺脫那些只看重價格的客戶群，因為這些客戶將來可能會被更廉價的中國汽車吸引。

　　UBS分析師Philippe Houchois指出，“斯柯達僅在歐洲市場保持一種價值定位是不夠的，必須要向前發展，重新做好品牌定位。”

　　北美、印度和俄羅斯 無法突破的瓶頸

　　當然，斯柯達有很多問題需要解決。為應對數字革命和更嚴格的排放法規等行業挑戰，斯柯達首席財務官Winfried Krause上個月向股東表示，斯柯達開始分析哪些業務已不再是核心業務。然而斯柯達表示不會削減成本或是裁員。斯柯達人力資源經理Bohdan Wojnar向工會表示，“如果有人不適應(他的工作)，我們會使他適應。”

　　斯柯達的另一個弱點是過于依賴歐洲和中國市場，幾乎在美國沒有銷量。范安德最近證實，斯柯達并沒有進入美國的計劃。

　　斯柯達在俄羅斯和印度這兩個增長迅速的市場也表現一般。加上中國，到2018年時，斯柯達在這三大稱為“RIC”市場的銷量預計是2012年全球銷量的兩倍多。

　　ISI的分析師Ellinghorst仍然擔心：大眾集團的捆綁計劃可能會以犧牲斯柯達公司的進一步發展為前提。“斯柯達是品牌發展的一個典范，它非常成功，利潤非常豐厚。我也擔心一個問題就是大眾會為了保護大眾品牌而制約如斯柯達這樣一個成功品牌的發展。”