曾幾何時，“招保萬金”，被稱為中國房地產上市公司“四強”，素有“最了解招商地產的不是他的員工，而是經常玩股票的股民”之說。

 

　　如今，因增長緩慢，招商地產[微博]已明顯滑出第一梯隊。背倚大樹的招商地產緣何掉隊，是管理漏洞還是戰略失誤，亦或是人為因素？

 

　　去年銷售額僅510億

 

　　據其官網介紹，招商地產成立于1984年，是中國最早的房地產公司之一，是央企招商局集團三大核心產業中房地產(14.78, 1.34, 9.97%)(13.44, 0.60, 4.67%)板塊的旗艦公司，國家一級房地產綜合開發企業，是集開發銷售、租賃經營、物業管理于一體，物業品種齊全的大型房地產開發集團。

 

　　這樣一家有著深厚背景的地產企業，卻在地產“黃金十年”中逐漸掉隊。

 

　　2010年的數字不得不提。這一年，招商地產錄得146億元的合同銷售額，較2004年增幅僅為4.1倍。而其競爭對手萬科、保利、金地分別錄得1026億元、660億元和280億元，較2004年分別增長12.4倍、13.7倍和7.8倍。招商地產銷售額僅為金地280億元的一半。

 

　　這一年，招商局集團加速對招商地產的組織結構、業務模式、管理體制等進行調整。2010年因此成為招商地產的轉折之年。

 

　　但重歸第一梯隊，并非一路坦途。2014年，招商地產的銷售金額為510億元，僅為萬科、保利同年銷售金額的23%與37%，且被碧桂園、龍湖地產、融創中國等后起之秀超越。

 

　　一位上市房企高管向《每日經濟新聞》記者透露，類似招商、大華等老牌國企，整體的企業文化不夠激進并偏于保守，企業發展速度就慢了下來。管理體制調整后，招商地產的精神面貌有所改善，但已經錯過了“黃金十年”。

 

 

　　早在1990年，招商地產就確立了“立足蛇口，依托內地，面向海外”的發展方針。20多年間，雖然全國化布局穩步發展，但由于受制于一些因素，招商地產難以稱得上實現了最好的發展速度和狀態。

 

　　2011年，招商局集團發生了一些人事變動，原招商地產董事長孫承銘升任招商局集團副總裁，分管集團地產業務。原公司董事總經理林少斌新任為董事長，同時擔任招商局總裁助理，公司原副總經理賀建亞接任總經理，楊天平當選為公司副董事長。

 

　　與此同時，招商地產也升級為集團一級公司，直接接受集團總部的戰略規劃部署。

 

　　當年，新任招商地產董事長林少斌在2011年度股東大會上明確提出，公司要在項目開發的管理上進一步以各城市公司為中心，提高城市經理開發項目的自主性和積極性。

 

　　這種變化被外界認為是總部管控方式的轉變，有助于從現實層面縮短招商地產的決策鏈，優化其決策能力，也因為管理架構的精簡，可以更快地實現上傳下達，提升運作效率。

 

　　然而，時隔兩年，招商地產人事變動再起。2013年7月，招商地產發布通知，董事長林少斌將不再擔任招商地產行政總裁和招商地產黨委書記、委員職務，招商地產總經理賀建亞成為招商地產第一責任人。

 

　　2013年9月，剛剛就任“第一責任人”不久的賀建亞就拋出了總額達64.87億元的增發方案。但這距離招商地產上一次增發方案獲批已經過去了5年時間。2008年，招商地產增發募集近60億元獲批。

 

　　優淘城總裁、資深地產專家薛建雄表示，最近幾年，開發商的機制比較靈活，但招商地產的機制管理比較嚴格。對風控要求很高，難免束縛了發展的腳步。

 

　　2011年，時任招商地產總經理的賀建亞在接受《南方都市報》采訪時表示，將繼續采取相對均衡的拿地策略，注重以下原則：“一是量入而出，永遠是在保證基本現金流穩定的情況下尋求擴張，當然我們會適當地增大一些杠桿。之前招商地產在負債方面偏保守，融資成本和負債率都是全行業最低，這在某些階段是合適的，但這兩年處在一個加息和縮緊流動性的時期，需要調整思路。”

 

　　前述上市房企高管表示，由于招商地產的擴張戰略不夠激進，土地儲備偏少、高速規模擴張也沒有開展起來。

 

　　2014年，招商地產開始在土地市場上發力。其2014年報指出，在公司成立30周年之際實現“30年30城”的戰略布局，成功布點全國30個城市。一二線城市的布局得到顯著鞏固與加強，年內在上海、廣州、深圳、南京等核心城市通過招拍掛、收購等多種方式，新增項目資源610.74萬平方米，其中公司權益面積466.23萬平方米。

 

　　但上述報告同時指出，近年來，公司區域銷售及產品結構逐年變化，二、三、四線城市項目占比逐漸增加。2014年，毛利率相對較低的地區及產品結轉收入比例同比上升，導致公司房地產開發業務毛利率同比下降。

 

　　上述房企高管告訴《每日經濟新聞》記者，招商地產錯過了房地產市場發展的“黃金十年”，重回第一梯隊并非易事。