4月12日下午，向來低調的國美控股CEO接受了包括新京報在內的媒體的專訪。這是近年來杜鵑為數不多的直面媒體。
“大家都好奇，成功的人背后是不是有很多跟常人不一樣的東西”。杜鵑說，“其實很簡單，越簡單越好。”
慣于低調的杜鵑在接受采訪時頗為少見地談起了自己的“初心”。杜鵑最初在國美工作的初心就是“家庭幸福，事業有成”。
近年來，杜鵑掌舵的國美都做了些什么？如果說，過去幾年中的國美一直專注于既有家電業務，那么進入2016年，國美則展現出更令人眼花繚亂的戰略布局。除了繼續其逆勢增長的主營業務，“國美系”以堪稱密集的資本運作，高調進軍智能硬件、金融、娛樂等多個領域。在杜鵑所描述的未來中，國美將擁有一張巨大的版圖。
這張版圖有多大？最近正準備迎接5周歲生日的國美子公司、電子商務平臺“國美在線”，如果能夠如愿在3年內獨立上市，國美系就將擁有第6家上市公司。
談零售生態圈
最大的挑戰是人的挑戰
記者：為什么國美提出要整合線上和線下的資源？
杜鵑：首先，因為國美既有線上又有線下，我們有“兩條腿”，不能只顧一條，而忽略另一條，有優勢就去用；其次，家電產品還是需要體驗，很多人買家電產品還是希望到賣場去看一下，國美的專業性很大一部分體現在賣場。
當然賣場也需要轉變，如果說只是賣家電，聚客能力會下降，因此今年電器提出“全渠道、新場景、強鏈接”，這是國美電器的核心目標。作為整個集團來說，是打造生態圈。
記者：國美去年年初提出“全零售生態戰略”，為什么在這個時間點提出？
杜鵑：我們認識到互聯網成為一種消費方式和生活方式，在線下用什么樣的場景、模式去提升聚客能力。
記者：這個戰略有沒有時間規劃，比如說什么時候完成？
杜鵑：沒有，越快越好。互聯網有個詞叫“小步試錯，快速迭代”，國美也有“想法要大、起點要低、行動要快”類似的口號。
對國美來說，想法大一直沒變，即做最好的“產品+服務”提供商；起點要低，是現在能做什么要趕緊做，不能等到什么都行了再做；行動要快要是錯了還有改錯的機會。
記者：在這個過程中有沒有遇到挑戰？
杜鵑：有，最大的挑戰就是人的挑戰。比如，打造生態圈對國美來說是不熟悉的。我們如何吸引專業的人去做專業的事。
談國美在線
三年上市是國美在線的目標
記者：最近，國美在線提出三年內上市。這是基于什么考慮？
杜鵑：一家企業成熟了有兩種選擇：一種是上市，一種是不上市。上市的好處一是更社會化，另一方面，在公司治理、監管、吸引人才等方面都會非常有利。
所以對我們來說，如果能上市就盡量讓它上市。而一些非上市的公司，可能會有一些諸如安全、機密等核心技術不愿意披露。但國美不存在這些問題。
記者：會選擇在H股還是A股上市，目前有沒有這方面計劃？
杜鵑：沒有，我覺得還早。三年上市對國美在線來說是個目標。
記者：國美在線有沒有做好繼續“燒錢”的準備？
杜鵑：國美在線目前最需要著力發展的，是垂直業務和平臺業務到底怎么定位。因為我們有線下，平臺業務是希望能夠把它作為一個平臺和渠道，吸引那些愿意線上線下融合、把渠道打通的商家。
如果是這樣的話，國美在線還會虧一些錢，因為它的流量還不如其他電商，尤其是目前要將其他平臺的流量拽過來，需要投入資金。
談資本運作
相比股價，更注重企業經營發展
記者：今年2月，你成為華銀控股最大的股東。華銀控股原來的主業是商業保理和信貸業務。未來華銀控股在整個國美系中將扮演何種角色？
杜鵑：主要是作為國美金控發展的平臺。
記者：今年1月，三聯商社以9億元收購一家智能手機制造商。三聯商社轉型硬件制造、手機，是基于什么樣的考慮？
杜鵑：主要是要做物聯網，做手機僅僅是一個切入點，智能家居最核心的還是要做物聯網，要把這些打造成一種生活方式。
記者：國美進軍硬件會不會有一些短板？
杜鵑：會，但可以進行整合。國美如果能建立起自己的核心研發能力是最好的，如果不行的話，我們會搭建一個平臺，然后把廠家和消費者對接起來，最終的選擇還是在消費者。
記者：目前這個平臺主要是三聯商社來做嗎？
杜鵑：也不一定，三聯商社只是做安全手機，但這個手機能不能做成也不好說。最后是手機做成了，還是其他方面做成了，目前還很難說。
記者：對于現在做智能硬件方面，國美有沒有風險預估？
杜鵑：三聯商社目前只做安全手機。國美做的物聯網項目，和三聯的手機沒有關系。最大的風險就是沒做成，消費者不接受，或者廠家不接受。
記者：國美的地產業務，在從住宅地產向商業地產轉型的過程中，有沒有遇到什么挑戰？
杜鵑：其實我們地產業務現在已經做得比較少，新項目很少。現在就是看地標性質的、或者是核心區域的項目，我們才做。
記者：你更在意上市公司的股價還是盈利情況？
杜鵑：市場和消費者更認可商業模式是我們最關注的。從對股東負責任的層面來講，基本是企業健康持續經營發展，更高一點的提高盈利給他們更好的回報。
談國美業務板塊
萬箭齊發還要目標一致
記者：除零售、電商外，近年來國美還布局了智能手機、金融等板塊。這個戰略的內部邏輯是什么？
杜鵑：都對準消費者，都是消費者的需求。比如文化，看個電影、聽個歌，是消費者的需求吧？這些板塊之間現在看似沒有聯動，以后會聯動起來的。
比如金融也跟消費者有關，再比如我們投的很多其他行業都是打造生態圈的一個點。
記者：國美的6大板塊，你最看重哪一塊兒？
杜鵑：你有小孩嗎？打個比方說，如果你有三個孩子，別人問你最愛哪個？其實你不好回答，因為每一個你都很愛。
那回到業務上也是一樣的道理，比如像電器，對國美來說是大一點的孩子，其他的有些可能是小一點的孩子，大的孩子可能懂事，能替大人扛事，小的孩子就可能很可愛，朝氣蓬勃。其實都挺重要的。
記者：在國美布局的6大板塊中，當下的著力點主要在哪個板塊？
杜鵑；不同的板塊有不同的目標，萬箭齊發還要目標一致，千萬不能少了任何一箭。
談金融布局
不會為了估值去刷單
記者：你個人如何評價國美在金融行業采取的布局和成績？
杜鵑：與很多行業的優秀公司比，我們才剛剛開始。國美對風控最關注，我不太需要他們在很短的時間內做過大的業務規模和量，我覺得首先業務模式、風控系統、人員團隊都達到一定標準后再上業務量。
現在很多互聯網金融都出問題了，互聯網企業很會“說”，比如互聯網人做的一些段子很炫，但做實體店不太會“說”，對一個事會說得很實，不會那么炫。
雖然是個新東西，但你琢磨琢磨背后的東西實際上是一樣的。互聯網與金融結合起來，要特別小心。不能讓太炫的東西把金融的風控屬性淡化了。
國美做互聯網金融首先是依托我們的產業把風控做好，然后給消費者提供更多的金融產品和金融服務；第二個階段我們會拓展到一個平臺，提供市場上其他好的金融產品和服務。
記者：那對于金融板塊來說，對短期盈利有期待嗎？
杜鵑：要想盈利，單就金融產品而言，是可以的，但要是風控各方面做好，想上量的話，就得往里面賠點錢。但“賠錢”的前提是建立在前述風控、人員等達到標準可以上量后。
我是愿意投入讓它盡快上量，這對企業估值是好的。
現在很多互聯網企業為了估值什么都不要，比如去刷單，對于這種事，我們不會去做，我寧愿企業非常穩健、合規合法地發展。
所以，我們對規模不是特別關注。如果僅僅是為了估值、有個噱頭，什么都能接受，這種企業持續不了，做金融更持續不了。
記者：去年金融板塊業績怎么樣？
杜鵑：一個月交易量肯定是有幾個億的，注冊用戶在10萬左右。
談家電競爭
賣家電的都是競爭對手
記者：國美在去年提出每一個人都是CEO，為什么？
杜鵑：這是對大家一個正向的激勵，如果你有新的想法、好的想法之后，公司會提供給你平臺，想法在完善之后，公司會匹配一些資源支撐你去實現想法。
并不是每一個人都可以當CEO，是公司每一個人以CEO這種責任感、心態、狀態去做事。
記者：去年提出蜂巢式變革，是不是企業因為一些內部問題更需要變革？
杜鵑：也不是，有了蜂巢變革會比之前好一些，因為它相對獨立，因此跑得更快，完全在母體之中會比較臃腫。
記者：目前國美集團的治理架構是怎樣的，公司的發展戰略是由哪個層級作出的？
杜鵑：我們這么多高管，大家一起商量來決定。
記者：在家電零售領域，國美把誰當做競爭對手？
杜鵑：賣家電的都是競爭對手，這個市場要么它賣要么我賣。
記者：能夠形成PK局面的對手呢？
杜鵑：那就看誰賣的多就是誰唄。一個是能不能刺激市場的增量，第二是現在“蛋糕”就這么大，誰的多你就得搶誰的。
記者：如果具體到蘇寧、京東這兩家，國美電器跟他們相比的比較優勢是什么？
杜鵑：同行之間，我覺得不要公開去評價這些，不太合適。
因為有很多企業的經營層面，是只有我們自己能看懂和讀得懂的。如果媒體在不是很深入了解的情況下簡單去評判，我認為不妥當。
我就單說國美的優勢，我覺得它非常務實，在大家盲目向互聯網轉型的時候，國美守住了自己的零售行業。就是說，我是最懂零售的，我就要把我的零售做得最好。不忘初心，國美一直在做這個，并且比其他人做得好。
國美還有很強的創新基因，家電領域很多的模式都是國美開創出來的，一直沒有被超越，其他的企業在國美發展緩慢的時期也進行過一些模式上的創新，但這些模式是不是成功？不好評價。國美的模式一直是成功的。
談公司發展
前面有人，就是壓力
記者：國美電器3月底發布上市公司部分的2015年年報，銷售收入增長7%，純經營凈利潤增加19.9%，對于這份成績單，你滿意嗎？
杜鵑：業績能證明很多實體店、互聯網企業都在虧損時，國美還能實現盈利，從財務數據來說是積極的正向的。但是從企業經營發展來講，財務數據只是一方面，更多的是你的企業能不能被市場和消費者接受，有沒有提供給消費者產品與服務，這是我們更關注的。
可以說國美一直處在“居安思危”狀態中，所謂“居安”是指國美一直在盈利，而“思危”指今天的盈利并不代表今后能夠持續的盈利，所以今天還需要做改變，這幾年國美一直在追求這種改變。
記者：你之前在接受媒體采訪時說過“如果我們發展太慢，我們的生存空間就會被擠壓”，這種危機感從何而來？
杜鵑：昨天晚上跟人吃飯的時候，別人還在說我“你怎么老往上看啊，你后面還有這么多人呢，為什么老是要去跟那些‘通吃中國’的人去比呢，老是這么挑戰自己，你不得累死？”
我自己是一直覺得，做企業就是逆水行舟，不進則退。沒有這種危機感，很難成功。
記者：“生存空間就會被擠壓”這句話有沒有所指？擠壓的力量來自哪些方面？哪一家或者是哪幾家？
杜鵑：沒有所指。我跟你說，今天是這幾家，明天就是另外幾家。你要是持續想在市場上生存下去，你就永遠要做最優秀的，最卓越的。換句話說，只要前面有人，我就覺得是一種壓力。
談個人生活
初心是“家庭幸福，事業有成”
記者：你在國美工作的初心是什么？
杜鵑：很簡單，就“家庭幸福，事業有成”這八個字。我之前給很多商學院學生分享的時候，大家都好奇，成功的人士背后是不是有很多跟常人不一樣的東西。
我覺得，其實是你在遇到一件事或者在做一個判斷時，內心、頭腦是不是很清晰地堅持一個東西，越簡單越好，想得太復雜往往倒不那么堅定了。
記者：在這20多年里，你的心態有沒有發生變化？
杜鵑：沒有。作為一個人來說，家庭很重要，作為一個女人來說，尤其是在中國這種環境中，家庭在個人生活中的比重會比男同志要更大一些。但也應該要有事業，一個人要是沒有事業，你的生活也不是很完整。
記者：你一天的工作日常是怎樣的？
杜鵑：早上起來在電視和手機上看看新聞，稍微處理下文件和郵件，九十點鐘到公司，一直會待到晚上。在公司就是開會、找人談話、對外談項目。
還有一項很重要的事，我們看了很多投資項目。這些項目是與國美今年戰略核心相關的，能和我們匹配的市場上不同類型公司。我們能幫他們很快上規模，他們能給我們帶來新的內容。
記者：去年整體經濟形勢不好，關于企業發展，你的壓力大嗎？
杜鵑：也沒什么特別大的壓力。因為每天都是在解決問題中前行的。
記者：你的工作感受是什么？
杜鵑：我們的團隊是一個奮進的團隊，創新的基因在國美身上還是有的，比如去年的微店，在中國是一個創新。在一個傳統企業里，有很多閃光的東西。
記者：之前有報道說你經常去實體店考察，現在還經常去嗎？
杜鵑：經常去，我們每一個高管每個月都要去。既去國美的店，也去其他的店看，小到產品的服務、標識、產品的展示、人員狀態、顧客購物的流程等細節，最終還是看消費者如何更愿意來逛店。