首页 > > 50

便利店大擴張:狂熱的投資客 冰面上的從業者

2017-05-25
来源:

  5月的一天,上海一家五星酒店內,千人規模的會場座無虛席,還有不少觀眾因晚到而只能站著參會。連續幾日的大會,直到最後一天的下午結束時,會場依舊人滿為患,這與一般大會進行到最後一天走了大半人的情況截然不同。

  這裏舉行的是中國連鎖經營協會“2017中國便利店大會”,羅森、7-11、全家、快客等便利店大佬齊聚一堂,而台下則是已經或非常想進入便利店行業的投資者和加盟商。

  盡管這幾年實體零售業普遍走下坡路,然而便利店卻是鮮少見到的依舊增長的實體零售業態。不少業者認為,便利店已經站在“風口”,此時不入更待何時?因此便利店大會上擠滿了探路者。

  近年來,大量的品牌便利店開始擴張,新品牌開始崛起,資本也開始助推。然而,便利店業態在中國市場分布不均,當一部分業者享受著不俗投資回報時,另有不少便利店也在面臨“生死大考”。

  另一邊,京東這樣的電商巨鱷也宣布進軍便利店行業,揚言開設百萬家門店,這讓全國各區域散置的夫妻店有了商機。但整合夫妻店絕對不簡單,其中挑戰諸多。便利店“江湖”正硝煙四起。

 

  加碼便利店

  “大概幾年前就有很多人問,在2014年羅森提出2025年要開1萬家店,很多人說1萬家店能開得出嗎?最近,京東已經喊著要開100萬家便利店,那我們這1萬家就是個很小的數字了。”羅森中國董事、副總裁張晟一路看著便利店發展,不由感歎行業擴張之快。

  張晟道出的正是目前便利店的快速發展趨勢,與百貨、超市賣場的關店潮不同,“小而美”的便利店是目前碩果僅存的依舊能保持良好增長的實體零售業態。

  商務部數據顯示,2016年傳統零售業態的銷售額同比增長了1.6%,其中專賣店銷售額增長1.7%,專業店、超市、大型超市分別增長了2.9%、1.9%、1.8%。只有便利店增速連續幾年居零售業之首,去年達到8%。

  中國連鎖經營協會與波士頓咨詢公司聯合發布了《2017中國便利店發展報告》指出,中國連鎖品牌化便利店門店數接近10萬家,2016年便利店行業增速達13%,市場規模超過1300億元,開店數量及同店銷售雙雙增長。

  中國連鎖經營協會5月16日最新發布的“2016年中國連鎖百強”顯示,各業態銷售增幅差異明顯,便利店增幅最高,達到16.7%,專業店和專賣店為6.5%,購物中心為1.6%,超市和大型超市為1.5%,百貨店為負2.5%。據悉,在日本遍布了5萬家左右便利店,在美國也有15萬家左右,以此來看,中國便利店仍有相當大的增長空間。

  “相對數千萬元甚至上億元投入的大賣場、百貨等,一家便利店的投資額可能幾十萬元就夠了,因此回報期也相對較短。現在百貨店之所以落寞,是因為失去價格優勢,部分陳舊項目又缺乏體驗感,於是就被電商替代了。可便利店本來就不是打價格戰的,一般貨品在便利店的價格要高於標准超市和賣場,便利店主打的就是便利,現在社區商業很有潛力,社區居民的便利型消費很難替代,所以便利店一直有生存空間。”資深零售業人士沈軍道出便利店保持增長的主因。

  此種狀況下,便利店品牌商們都開始跑馬圈地,全家計劃到2024年達到1萬家店;羅森計劃從目前的約千店規模到2020年達到3000家,到2025年達1萬家店;7-11希望每一到兩年在一個新城市進行布局,在主要城市每年新開30~40家門店;家樂福推出“Easy家樂福”小店。京東更許下豪言,要開100萬家便利店。

  “從投資角度而言,我們發現,整體零售市場隨著消費升級正偏向小型化業態發展。社區快速增加,產生小店新商機。不少資本湧向了便利店市場。”弘章資本創始合夥人翁怡諾指出。

  原去哪兒創始人莊辰超創辦的斑馬資本投資了“便利蜂”,剛在北京試水。Today便利店獲得紅杉資本A輪約5500萬元資金注入。

 

  分布不均

  “我這次打算在雲南開拓市場,其實雲南當地具有不俗的消費能力,但十分缺乏品牌連鎖便利店,因此我專門成立了公司去當地開店。你別看羅森、全家這類大品牌這幾年擴張很快,可它們通常都在一二線城市擴張,而且華東地區最為密集,西南地區相對空白。”雲南萊奧連鎖便利有限公司董事兼總裁楊華國告訴第一財經記者。

  《2017中國便利店發展報告》指出,2016年中國連鎖品牌化便利店銷售達1300億元,區域性明顯,全國布局尚未出現。數據顯示,目前國內便利店品牌已經超過了260個,2016年數量達到9.8萬個,羅森、7-11、蘇果、好德、可的、唐久、快客、全家等知名便利店品牌的門店數量並未占據大多數市場份額,有超過40%市場占比都是非知名品牌連鎖便利店。

  另外還有大量根本沒有品牌的雜貨店。凱度零售咨詢(KantarRetail)發布的《2016年中國快速消費品互聯網B2B市場報告》顯示,目前中國市場存在約680萬家傳統社區中小門店。

  “雜貨鋪都是零散的,非品牌連鎖的。具有品牌的這些便利店都是有區域特征的,比如在華東市場,羅森和全家會比較強勢,7-11在華南分布比較多,有些區域比如西南市場則缺乏這類具有品牌知名度的便利店。”中國連鎖經營協會副秘書長、便利店委員會總幹事王洪濤告訴第一財經記者。

  波士頓咨詢公司全球合夥人呂晃表示,便利店密度跟人口密度有關系,一個城市如果能達到5000元家庭收入,且面積超過2000平方公裏,便利店就會有發展機會。

  采訪7-11、羅森、全家和Today等企業後,第一財經記者發現,上海是便利店崛起最快的市場,可的和好德依靠農工商集團的背景在長三角擁有數千家門店,快客屬百聯麾下,也突破了千店規模。然而這些“老字號”雖有區域優勢,卻在全國范圍難以鋪開。羅森截至今年4月底也逾1000家,大多集中在長三角。全家則在全國開了1900多家店,主要集中在華東。比較特殊的是7-11,其進入華東地區較晚,其2000多家店大多在華南地區,在上海僅100多家店,另在重慶等地區有少許布局。

  “這和背後的模式有關,百聯、農工商是區域零售大佬背景,因此以上海為主戰場,但走出上海市場後優勢減弱,很難全國布局。羅森和全家是以加盟為主策略,且是區域大加盟商模式,因此他們會以上海為基礎,以區域加盟商輻射長三角。而7-11則是各地授權給不同的代理商運作,比如上海地區是統一企業,北京和成都由日方直管,重慶是新希望集團運作,青島是眾地集團在做,華南由牛奶集團代理,7-11在華南布局早,其優勢在華南,其他地區則難占主導地位。7-11在北京發展尚可,但便利蜂挖走了一批7-11的人,新崛起品牌在北京湧現。”曾在日系便利店企業工作多年的龔先生指出。

  緣何大家都集中在華東,為何不去相對空白的西南地區拓展?

  第一財經記者了解到,7-11和羅森等都有在全國考察,然而西南地區顧客接受度不如華東市場,消費習慣也大相徑庭。“關鍵是若要在當地規模化開店,則需建立區域物流中心,要大量資金投入,如果測評後認為消費力達不到,那就很難到這類市場開發。所以西南這些區域市場就以非品牌連鎖的小店為主。”張晟坦言。

 

  圈地與夫妻店商機

  既然市場有不均衡,那么業者就開始以各自的方式圈地合適的潛力市場。

  全家和羅森采取的是加盟,目前兩者大部分都是加盟店。“我們除了做區域大加盟商來向上海以外的地區擴張,同時還和異業結合做主題店,比如與上港集團合作了足球主題店等。”張晟告訴第一財經記者。

  在部分區域有所落後的7-11則今年大舉力推特許加盟,希望高密度開店。

  “7-11在中國現在用的是密集型開店方式,在區域之內集中展店的形式,其優勢在於提高物流的效率,從而提高商品的毛利率;可以通過對店鋪經營指導從而在銷售額和利益上有所增長,提升連鎖品牌的知名度達到宣傳的效果,保證每家店鋪銷售額和利益都擴大化。”柒—拾壹(中國)投資有限公司信息系統本部長小野澤千尋透露。

  比起羅森、7-11等業者的“直營店+加盟店”圈地模式,收編非連鎖化夫妻店成為擁有資金實力的業者快速布局空白市場的生猛方式。

  凱度零售咨詢(KantarRetail)發布的《2016年中國快速消費品互聯網B2B市場報告》顯示,中國的680萬家傳統社區中小門店中,約30%分布在鄉鎮、農村市場;21%分布在縣級市、縣;25%分布在三線城市;還有16%、7%開在二線和一線城市。這680萬家雜貨鋪,一年銷售額約10萬億元。

  作為去哪兒前高管,張澤和莊辰超一樣,選擇轉入零售業。“我就是看到全國有這么多閑散夫妻店,它們布局廣泛,有很多大品牌無法深入的地區優勢,但它們缺乏系統,所以我做的就是給夫妻店提供後台支持,比價和供應鏈管理。這些夫妻店如果被大牌收編,那大牌店就一下子進入了三四線城市、農村市場,而且占據當地絕好的地理位置。一家便利店成本少說也要幾十萬,但收編一家農村夫妻店可能只要數萬元,財務上來看是相當劃算的。”張澤向第一財經記者坦言。

  “夫妻店特別簡單,飲料占30%,酒水占40%,另外30%是日化用品等。主流品牌門店一般就是4~5個人,夫妻店一般就2人,夫妻店產品少,庫存少,成本可控。門店業務還要看客群關系,夫妻店有當地情感紐帶優勢。”96訂貨總裁羅勳分析。

  正因夫妻店的低成本和地區優勢,品牌業者開始考慮整合夫妻店,以到達自己難以深入的區域。京東就是看准了這一點,因此其百萬便利店計劃中50%項目在農村,收編夫妻店就是一招,夫妻店還能成為京東的線下物流網點。

  “但是夫妻店的問題也很多,首先是忠誠度,很多夫妻店翻牌加盟很容易,可一旦有了其他選擇,換牌也很快。第二,夫妻店大多缺乏管理,羅森等大品牌都有嚴格進貨供應規定,可夫妻店為了拿更低價貨,經常會私下另外進貨,影響品質,品牌方雖有抽查,可畢竟難以全覆蓋。再次,夫妻店大多前店後房,在庫存管理和門店規范方面都有很大弊端,因此標准化管理難度很大。可若是非標化管理則有損品牌,如果夫妻店最終僅是品牌企業的物流網點,那就失去了便利店的商業本質了。”沈軍頗為擔憂地指出。

 

  挑戰與出路

  品牌店也好,夫妻店也罷,終極目標是盈利,那么便利店真的好做嗎?

  “便利店能否盈利,與地理位置、當地人均消費、定位等有很大關系。比如雲南地區繁華地段的便利店日營業額可達1萬元,但上海經營不佳的便利店日營業額僅3000多元。社區店、辦公樓店等差異也很大,前者是客單價低但每天照常運作,而後者客單價高但雙休日進入低穀。根據人工、水電費、租金等計算,在上海,一家便利店要盈利,日營業額得在6000元左右,但很多店還達不到這個數字。”比較多個城市後,楊華國這樣認為。

  小野澤千尋帶來的7-11加盟模式顯示,加盟主初期投資的金額,包括保證金20萬,商品投資20萬,加盟費10萬,培訓費1.1萬,開業准備費2.1萬,裝修費大約35萬,合計金額大概是80萬,但是保證金和商品投資合起來30萬最後可以返還的,最後投資是50萬。

  第一財經記者從羅森、快客等業者處獲悉,一家便利店的初期投入約30萬~50萬元,在一線城市,如果日營業額可達5000多~6000元以上則有望盈利,當然,有些地理位置特別好的便利店日營業額可達2萬~3萬元,但這類門店的年租金高達100多萬元,盈利壓力不小。

  公開信息顯示,2016年,中國便利店單店平均日銷3714元;2015年,這一數字是3576元。全國便利店單店平均日銷僅增長4%,這表明,便利店行業處於外延擴張式的野蠻增長階段。

  根據業者反映,有部分優質門店投資回報期僅1~2年,有些門店則處於“生死邊緣”。Today便利店創始人宋迎春曾這樣形容:“那個時候,一睜眼,一閉眼,10萬元就沒有了。”

  《2017中國便利店發展報告》指出,目前便利店行業盈利性提升空間大。單店銷售、利潤水平雖曆年有所改善,但與國際領先企業差距仍然較大。運營成本快速上升,房租成本同比上漲7%,人工成本同比上漲6.5%。此外,商品結構亟待提升,生鮮及半加工食品占比低,自有品牌占比低;加盟機制不完善;數字化初見雛形,半數企業引入網購,網購占比約11%;移動支付技術普及,但使用率低。會員體系有待加強;55%企業建立了會員體系,有會員體系企業會員銷售穩步上升。

  “要改善便利店經營,得從幾方面入手,包括門店細分商品、店群或子業態;緊密圍繞自有品牌和鮮食、半成品,建立商品差異性;整合複合業態和增值業務,提供一站式體驗;自建與合作提高新技術應用能力,打造全渠道模式;面對複雜的運營環境,不斷提高供應鏈精益性;建立合理的加盟模式,提高拓展效率。”王洪濤指出。

  對於業者而言,面對房租和人工成本每年有6%~7%的增長,那么便利店的銷售份額和毛利水平,必須要與商品購買頻次和利潤率成正比增長。比較實際的做法就是加大自有品牌,尤其是鮮食占比,同時依托全渠道和會員體系增加客戶黏性。

 

  張晟每周有一項工作就是試吃羅森自有品牌食品,並改進商品。

  “便利店的發展必須遵循‘自行車理論’——自行車是前輪和後輪,前輪大後輪小比較穩,前輪包括網站拓展和維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商的拓展能力;後輪包括商品的策劃能力,門口日常管理運營能力,內部精細化管理能力、系統能力。其中,自有品牌商品是驅動門店銷售且將商品差異化的法寶,需要重點開拓。”張晟告訴第一財經記者。

  全家采取的則是會員策略。

  中國全家FamilyMart總經理朱宏濤認為:“要會經營會員,全家正在重新思考,未來做預算,不是看單店來多少人,而是要計算會員的ARPU值(AverageRevenuePerUser,每用戶平均收入)。全家從多年前已開始推行會員制,今年內目標擁有占比15%的高黏性的收費制會員。全家期望通過開放會員系統的方式,與更多區域的便利店、餐飲連鎖等尋求合作。”

  “便利店已成為實體零售業中鮮少還在增長的業態,未來在三四線城市、農村市場還大有可為,當然挑戰也不少。今後市場格局的變化可能要依靠資本推動,幾大品牌之間以及區域小店翻牌後的聯盟競爭會越來越微妙。”沈軍坦言。

[责任编辑:吴梓泳]
网友评论
相关新闻