介绍一家做电影票订阅生意的公司——MoviePass。
电影票订阅模式，能否跑得通?
我们先介绍一家做电影票订阅生意的公司——MoviePass ，该公司在 2011 年首次推出电影订阅产品，立志于打造“影院版Netflix”。
具体模式为：用户每月只需支付固定的包月费用，就可以享受每天免费观看一场院线电影的服务。
MoviePass 想借助这种超低价会员的模式“颠覆”传统的电影行业，使看电影从享受型消费转换为日常性消费，让任何人都可以参与其中。
从单位经济的角度来看，MoviePass 目前还处于亏损状态(即便每个用户每月只看一场电影，他们仍会亏损)，但该公司却表示将会通过投放广告、出售统计数据、自制影片和与院线分享食品和饮料收入的方式来创收。
其中，与原先分享食品和饮料收入的方式，遭到全球最大的电影连锁店 AMC 的 CEO 阿隆的反对，他表示，AMC 永远不会同意这种协议。与此同时，阿隆带领 AMC 推出自己的电影订阅产品—— AMC Stubs A-List.
用户订阅这款服务后，只需要每月支付 19.95 美元，即可每周在 AMC 的电影院中观看最多 3 部电影。
同时吸引新兴创业者，和传统影院的电影订阅模式，真的能够保证企业、消费者和影片供应方三方都实现收益吗?
通过 MoviePass 案例，一起讨论一下这个话题。
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MoviePass激增的用户数与亏损额
在刚推出这项电影订阅服务时，MoviePass 向用户收取的包月费用是 50 美元，由于价格太昂贵，因此只吸引了少数电影发烧者。
去年8月，MoviePass 宣布将包月价格下降至 9.95 美元，这一降价举措迅速为其赢得了大量的拥趸，订阅用户数也从 2 万激增至 300 万。
MoviePass 的用户增长速度曾令其控股公司 Helios & Matheson Analytics 在纳斯达克的股价从一年前的 3 美元大涨到 2017 年 10 月的 38 美元，但不断增加的亏损却很快令股价承压：该股目前的交易价格仅为 0.10 美元(2600万美元市值)。
Helios & Matheson CEO 泰德·方斯沃斯(Ted Farnsworth)声称，该公司会在未来几年通过股权和债权方式融资12亿美元，以此扩大自制影片部门，并将在2018年实现现金流转正(假如他们能达到500万订户的话)。
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电影票订阅模式有没有意义?
对于有些行业来说，他们面对的客户总会以几乎相同的价位购买某类产品，购买电影票就属于这一类别。
在这种模式下，提供订阅式产品的企业拥有许多优势：
1、如果用用户的终身价值来衡量的话，由于订阅式服务的用户倾向于一次性付费，因此公司不必开展多次针对他们的营销活动，获客成本也会由此降低。
2、方便公司对某个付费周期内的财务指标进行预测;
3、订阅式用户的活动参与度更高，有更高的几率在活动中花费更多资金，从而为公司贡献更多数据。
“订阅经济”早已不是什么新鲜事物。如今的消费者已经习惯了各种各样的订阅服务，企业之间甚至可以将这些服务捆绑在一起，通过联合促销的方式来获取新用户(例如 Spotify+Hulu 包月费只需12.99美元)。
那么订阅式服务在电影娱乐行业中能发挥多大的作用呢?
我们先通过美国和加拿大的观影统计数据来了解一下北美影院市场的背景：
据 2017 年的统计显示，在超过 2 岁的人口中，有四分之三(76%)的人一年至少看过一场电影。人们平均一年去 5 次电影院。具体来看：
12% 的人每月至少看一场电影;53% 的人每月观影不到一次，但每年观影多次;11% 的人每年看一场电影;还有 24% 的人一年看不了一场电影。
在这些人中：
- 约有半数(49%)的电影票收入来自每月至少看一次电影的人，这些人多数(57%)都位于12至38岁年龄区间。
- 约有半数院线收入来自特许经营，但特许经营的利润率很高，所以客户进入影院后的花费所贡献的利润远高于一半。
- 虽然票房收入下降，但由此带来的市场消费额却大大增大：
2002 年，票房收总入为 15.7 亿美元，而 2017 年仅为 12.4 亿美元(创 1992 年以来的最低记录)。但这 12.4 亿美元票房实际上带来了 111 亿美元的市场(仅次于 2016 和 2015 年，位居历史第三高)。这个数据达到了主题公园和职业体育比赛市场规模之和的两倍。
- 院线正在上调票价(2017 年平均票价为 8.97 美元)和特许价格，以弥补客流的减少，同时还在投资提升影院的“高端”体验，例如配以皮革躺椅、高端饮食服务、酒精饮品等。影院需要从经常看电影的电影爱好者那里多赚些钱。
对于 MoviePass 提供的这类服务来说，虽然他们为用户提供了比较划算的价格，但也无法把从来不看电影或者一年只看一次电影的消费者转变成经常看电影的人。
这种包月式订阅的模式对两类人来说最有吸引力：
-原本就每月看一次电影的人;
-每月看好几次电影的人。
由于这两类消费者已经形成了经常去影院看电影的习惯，所以订阅服务能为他们节省电影票的开支，很多人会因此增加自己的观影频率。
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分级式订阅模式更可行
当然，很多用户也是 AMC 和其他院线最优质的客户——他们可以选择从其它院线中购买电影周边等特许产品——所以，大幅降低他们的电影票成本，会对自身电影院的附加业务构成损害。
因此我们认为，如果想让这种商业模式持续发挥效力，就需要开展分级式订阅模式。
通常来说，当一种消费订阅模式实施之后，公司都会先从一种级别开始，好让这种服务简单易懂。当用户熟悉这种模式后，再逐渐增加更多级别，以便不同的客户捕捉(和提供)更多价值。
MoviePass 和 AMC 目前都采用了单一订阅模式，但我认为这个市场至少应该采用两个级别：基础型第一级别和更高层次的第二级别。
基础级别主要用来吸引人们每月来影院看一两场电影。这么做可以以非常划算的价格(例如每月不到10美元可以看两场电影)扩大包月用户的市场，从而快速做大规模，把相当一部分每年只看几次电影的人转化成订阅用户。但这项服务可能会对高峰时段观影(例如漫威电影首映当晚)或者 IMAX 电影做出一定的限制。
第二级别则应该面向电影爱好者，他们每月在电影院的花费均超过30美元。对这类用户来说，他们更可能重视特殊待遇，或者融入社区的感受，而不仅仅是便宜的电影票。
所以，针对这部分人群制定的订阅计划就应该以加深他们的参与度为主，为其提供新的服务让其增加开支，或者动员他们成为产品的布道者。
此外，高级别的订阅服务应该为每月多次观影的用户提供一定比例的折扣，或者将整体服务转化成一种价格较高的订阅服务，让用户可以无限制的观看高峰时段和 IMAX 电影，享受额外的观影福利，例如观看首映当晚的电影，参加线上或线下电影讨论小组，鼓励用户介绍更多好友订阅等。
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MoviePass面对的严峻市场竞争
由于 MoviePass 所面对的北美电影市场是一个相对较集中的市场(美国的影院市场被 AMC、Regal 和 Cinemark 瓜分，三大公司占据了超过一半的电影市场份额)，因此目前看来， MoviePass 面对的市场竞争问题十分严峻 。
我们可以把 MoviePass 想象成一个市场：一边是消费者，另一边是影院，由消费者决定购买哪个影院的电影票。MoviePass 创办的市场通过汇集消费者的需求和服务提供商的供给来吸引用户并获取市场地位。
如果创业公司汇聚了很多消费者，那么企业就必须参与其中，否则就有可能面临着客户被竞争对手抢走的风险。因此在碎片化的市场里(这类市场里有许多中小规模的企业相互竞争)，这种中间人的模式比较容易带来成功。
这也正是这类创业公司与供给方谈判时的优势所在，他们可以借此逐渐压榨供应商的利润率(将由此节省出来的费用转移给消费者，并以中间人的身份节流部分利润)。
目前 MoviePass 的做法是通过亏本的电影票订阅服务汇总消费者的需求，希望借此迫使院线与之分享特许经营收入，或者为其提供折扣电影票。
但我认为，MoviePass 现在的主要问题在于它面对的是一个非常集中的市场，这一点让它与影院方谈判时并没有太多优势。目前的情况看来，北美的独立影院所剩无几，市场正在逐渐被巨头连锁公司霸占。
AMC(万达旗下)、Regal(英国Cineworld旗下)和 Cinemark 三大连锁院线大约占去了美国影院市场的半壁江山，而且每年的份额还在不断增加，而在大城市的份额则更大。
在加拿大，单单 Cineplex 一家连锁影院就占据了市场78%的份额。消费者真正方便去的影院并不多，有极大的可能是 AMC、Regal 和 Cinemark 其中的一家(或者只有 Cineplex )。
如果消费者决定去看电影，他们倾向于选择的还是离自己家近的影院，并不会因为 MoviePass 提供优惠活动就轻易改变。
看电影是一种线下体验，所以对具体的消费者来说，MoviePass 能否和大量小型连锁影院开展优惠活动是无关紧要的，消费者真正在乎的是离他们最近的那几家影院。
大型院线可以提供自己的订阅服务，从而为会员提供更多福利：AMC 允许会员进行优先选座并提供购买特许经营商品的福利，同时在观影食品方面也提供了不同程度的优惠。
