改革，是一場轟轟烈烈的自我革命。作為農墾改革的「實驗區」，哈爾濱有限公司如何有所作為？如何承擔起改革「排頭兵」的重任？他們用實踐進行了積極的探索。

    衝破壁壘，在制度上「破局」

    實現「三能」目標

    打破常規，破舊立新是改革成功的重要手段。

    改革意味着利益的重新分配，哈爾濱有限公司這次改革面臨哪些困難和挑戰？又將如何應對？哈爾濱有限公司黨委副書記、工會主席張雅梅在三項制度改革推進會上直中「要害」：「健全制度體系，積極衝破束縛產業集聚發展和轉型升級的壁壘，建立幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的『三能』目標，把打破體制機制障礙作為全面深化改革的出發點和落腳點」。

    「我們沒有功勞還有苦勞」「我學歷高，不給好位子我就辭職」在改革的進程中，公司的個別人發出了不同的聲音。

    為了搭建公平競爭的平台，年初哈爾濱有限公司制定出台了《三項制度改革實施方案》，方案對組織架構戰略化、人員編制效能化、人員匹配市場化、人員考核可量化、優勝劣汰制度化、薪酬標準市場化、工資福利差異化等8個方面進行的系統化設計。並配套建立了人才招聘管理、工資分配、績效考核等12項制度。形成了企業管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制，發揮了企業內部競爭、激勵和約束機制的作用。

    「我將進一步增強事業心、責任感和使命感，不斷提高科學研判能力，為公司蔬菜生鮮事業部業務創造佳績。」這是競聘者在北大荒哈爾濱現代服務有限公司部門經理競聘大會上的一段競崗演說。同是2月，哈爾濱有限公司公開舉行「揭榜掛帥」競聘大會，招聘北大荒哈爾濱現代服務有限公司部門經理。以此推進三項制度改革，推行「能出、能減、能下」三能機制，建立市場化選賢納才制度，實現企業經濟快速發展。競聘人員圍繞崗位的理解、以往工作業績、突發狀況化解、目標崗位優勢等方面，對現代服務公司綜合管理部、蔬菜生鮮事業部、汽車租賃事業部等6個部門經理崗位展開角逐。據了解，在召開此次競聘大會之前，哈爾濱有限公司競聘工作領導小組按照三項制度改革工作要求，推行市場化選人機制，建立能人管企業制度，本着公開、公平、公正、嚴謹、細緻的原則，完成了方案制定、公告發布、公開報名、資格審查等程序，競聘工作全程得到了公司領導的高度重視和集團相關部門的大力支持，為北大荒哈爾濱現代服務業有限公司選拔出懂經營、會管理、敢擔當、善作為的高素質、專業化、職業化中層管理人員注入了源動力。

    規範勞動關係，健全勞動合同管理，改革給員工帶來了實惠。三項制度改革的關鍵是人事制度改革，人事制度改革的重點在於身份的轉換，也就是企業和員工之間合作關係的契約化、市場化。阿城原種場遵從市場化契約精神、平等自願、雙向選擇、協商一致的原則，簽訂勞動合同，依法確定勞動關係，徹底打破「干多干少都一樣，干好干壞都一樣」的平均主義弊端。對下屬產業公司通過「兩增三減」薪酬管理辦法的激勵機制，增加自營經濟收入，增加自主創收收入，減去原基本工資20%，減去補貼，減去績效的模式，建立「能上能下、能進能出、能增能減」的管理機制，推動農場三項制度改革取得新突破。據悉，阿城原種場產業公司現有員工16人，員工薪酬從原基本薪酬的100%調整到80%，調整部分的基本薪酬來源於棚室自營經濟和全員營銷收入，原有補貼和原有績效工資全部取消，並新增創收指標，創收部分的50%可作為員工的獎勵。此舉充分調動了員工的積極性，前兩個季度，每個員工增收10000多元。

    改革給企業增加了實效。四方山農場改革前，在職人員多、費用支出大，原機構部門30個、管理人員75人，其中純機關管理人員60人。農場為減少冗員，實現企業增效，採取了部門間整合、人員競聘上崗和富餘人員分流措施，現有機構部門9個，機關管理人員36人，每年節省開支約100萬元。分流至產業公司19人，每年節省費用130多萬元。向基層分流人員打通了管理人員「能下」通道，分流人員工資和費用由產業公司承擔，產業公司以崗位工資加績效工資為薪酬架構，與員工的崗位職責、工作業績和實際貢獻直接掛鈎，真正形成了重實績、重貢獻的分配激勵機制，激發了企業員工創收積極性。

    三項制度改革的目的就是要讓企業建立起來經營責任制，健全優化管理流程，提升管理水平。如今，哈爾濱有限公司三項制度改革衝破了固化的藩籬，正在分層分類推進。公司的管理者圍繞能力提升和作風大轉變，把握時代特徵，順應發展規律，振興企業發展。結合實際找差距、謀思路、補短板、抓落實，將現代農業、現代服務業、融城置業做大做強，已經成為了哈爾濱有限公司廣大黨員幹部弘揚奮鬥精神，營造幹事氛圍的主旋律。

    哈爾濱有限公司三項制度改革的實踐證明，順應改革大潮的企業必將迎來新的春天！（記者 張曉磊 通訊員 魏立文）