1月1日至2日，山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴集團董事長譚旭光主持召開了濰柴集團「領導幹部述職會」。在本次述職會上，譚旭光對88名正部級及以上負責人的述職，進行了犀利的點評，並對全體領導幹部提出了要求。
以下是濰柴集團官網發布的譚旭光講話全文，在此摘選以饗讀者。
同志們：
經過兩整天的幹部述職，應該說我們的高管、中層主要領導幹部都普遍亮了亮相，我們有句俗話「是騾子是馬拉出來遛遛」，這次真是遛了一圈。下面，我分別評價一下中層幹部和高管團隊。
一、對中層幹部的評價
我總體感覺各單位主要負責同志的素質有所提高，但差距巨大。過去那種「土匪式」的幹部在逐漸減少，但是在座的部門主要領導幹部中，合格的不多。大家的評價都顯示在大屏幕上，好的就是好的、大家都有感覺和判斷。中層幹部的最大分數差距近20分，這個差距還是不小的，差距主要體現在表達能力、邏輯思維和給大家帶來的衝擊力上。我認為，主要有四個方面的問題。
第一，中層幹部的層次差距太大。述職的都是部門一把手，上下竟然差了20分，按說差5-6分就了不得了，像國際比賽上差0.01分、0.001分就能拉開很大差距。剛剛馬常海有一句話說得很對，要精準識別幹部，今年我們要下決心對幹部進行精準識別。
第二，功能邏輯缺失。沒有一個人上來說「我這個部門應該幹什麼、我幹了什麼、我缺失什麼、我怎麼做」，上來都是說一些具體事，你們說的這些事基本上應該是副部長、部長助理說的事。
第三，創新觀點稀缺。沒幾個人有創新觀點，找不到能提出創新性觀點的寶貴人才。「我認為我們在哪個商業模式上要顛覆」「我們在哪個技術上要走出原來傳統的模式」，沒有一個人提到這些，講來講去還是那些東西。
第四，報告流程式模式太強。你們在彙報工作時，有一點沒意識到：下面坐的是五、六千億級規模的全球CEO，你應該向我彙報什麼？這個問題大家沒有意識到，也沒有人抓得准。
這是我對中層幹部的總體評價。大家的打分評價結果都在這裏，當然這個結果肯定也不全面。有些人會說，會說也得有新思路；有些人會幹不會說，不會說至少也要會寫。
二、對高管團隊的評價
基本的概念就是，高管幹了部長的活兒，部長幹了副部長的活兒，都沒說清楚。
第一，說部長的話、做部長的事。高管應該圍繞着董事長這個平台主線，在這個平台上發揮作用。是「你告訴我怎麼干、我就怎麼干」，還是「你告訴我怎麼干、我創新性地幹得更好」，還是「董事長沒有告訴我，我跟董事長提了一個什麼樣的模式和意見，讓董事長採納了、理解了、創新了」？如果我要自己干，你們在座的高管我一個不用。大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不讓你在濰柴了，讓你到另一個企業去，你在新的平台上還能創造出這麼大的業績嗎？實際上大家的內創能力是缺失的。大家回過頭來看看我們這十年的布局，這都是內創能力的體現。儘管這個布局是我提出來的，最後還是要靠團隊去執行。特別是企業發展到今天，更需要先由團隊創造出新東西，然後再由我來配置資源、推動實施，最後形成顛覆性的新業務。否則5000多億元又將是集團發展的一個門檻，我們已經跨過了1000億元、3000億元的門檻，去年突破了5000億元，今年大概能到5500億元，預計在這個門檻上可能要停留幾年，因為還沒有實現新的業務增長極突破。
第二，格局太低、知識不足。格局是什麼？先不說有沒有新知識、對新知識的理解是什麼？就說今天在座的前排領導，有多少人深入學習研究過第四次工業革命給我們帶來什麼風險？誰每天在思考？誰每天在研究？誰每天在看頭條上告訴我們的新變化？大家不要只聽到我說你們年齡大了、不能幹了、換年輕的，就心裏不舒服，我是站在企業未來10年、20年長遠發展上談這個問題，這就是格局的定義。還有一個問題是知識嚴重「缺鈣」。年輕的時候「缺鈣」感覺不出來，過了50歲、60歲之後就能感覺到了。這些年，我們很多的職能沒有發揮到位，比如上海運營中心要迅速轉型，要給子公司輸入有價值的東西。我們這兩天開會，提到了包括價值工程在內的許多可以共享的方法論，要把這些內容標準化、工具化，輸出傳遞給子公司，他們可能就接受了，認為你為他們帶來了新的管理、新的知識、新的模型。我們對子公司的管理不是簡單機械的管控，要用智慧和方法去潛移默化地管控。
第三，系統創新能力極差，業務板塊之間長期封閉。今天在座的前排領導都沒有站在系統的角度來回答「我分管這個事，應該給其他系統創造什麼、其他系統應該給我創造什麼、我們共同為集團發展創造什麼」？沒有一個人能說出來。現在我們集團普遍存在着系統與系統間各干各的問題。
第四，不善揭露自己的問題，抗拒外來不同觀點。今天我們的高管有幾個人在彙報中提到自己存在什麼問題？都只說成績不說問題。一個人只有敢於刀刃向內、揭露自己的問題，那麼這個人的進步空間和格局無限大。你說的問題越多，你的得分會越高，大家應該用這樣的逆向邏輯思維來思考問題。張紀元同志就主動說了自己存在的問題，得分也不低。大家反思一下，「退休主義」何止他一個人？「享樂主義」又有多少人存在？這三年，我對濰柴的管理確實放鬆了，暴露出很多問題。在座的前排領導想想，你們哪一個人在上班的時候會每天到一線去、到各個分廠去走一遍？20多年前，我們就是用這樣的行為感動了一線員工啊！你們以為在濰柴這個平台上混個官這麼容易嗎？每一個職務的背後，到底應該承擔什麼樣的責任？希望大家都好好反思。
第五，濰柴存在的風險，高管中沒有一個人能說出來。到底濰柴目前存在什麼風險？未來會有什麼風險？沒有人能回答出來。會後，總監以上領導幹部每人撰寫1000字材料，主題就是「2025年前集團有哪幾大風險點？」，一周之內交上，由辦公室負責彙編成冊，印發給所有中層以上領導幹部學習探討。
第六，很多人不適應崗位要求。什麼叫適應與不適應？我們集團的規模在1000億元的時候你可能適應崗位，發展到3000億元的時候你可能就不適應了，到5000億元的時候你可能更不適應了，但是你感覺不到自己不適應，只感覺到董事長批評你、讓你在大家面前沒有面子，唯獨沒想到的是你自己不適應這個崗位。大家看我們的幹部，有時候在部長的崗位上感覺這個人還不錯，提拔起來之後與他交流，感覺還在原來的頻道上沒提升，這就說明他不適應新的崗位。這些問題大家都要好好反思。
我給中層幹部和高管團隊提的這些問題，都是出自於內心、出自於對企業的感恩心，我期待著我們的領導幹部都能對自己負責、對企業負責。今天在座的各位都是濰柴集團未來實現可持續發展、走向世界巔峰的脊樑。
希望通過這種述職評價方式，大家能夠在交流中不斷碰撞、提升。今天，我定個規矩，胡海華、張泉同志要按照這種形式，每季度組織一次，聽取大家的彙報，讓高管在前排就座、點評。高管層面的彙報一年組織一次。每一個分管領導要按系統聽取分管部門的副部和助理彙報，也採用這種形式，白天安排不完就安排在晚上，確保春節前全部完成。
今後，原則上我確保每年組織一次這樣的彙報，爭取半年聽一次。因為我看問題、點問題的高度跟你們不一樣，多進行幾次這樣的交流，就能逐步把我們整個中層正職以上領導幹部的隊伍帶起來了。
在座的80後中最大的也42歲了，我37歲就已經當一把手了。希望大家一定要靜下心來！今天我再強調一遍，不要觸摸紅線！要懂得感恩，要激情創新，要團結合作，這樣我們濰柴就一定能行！(記者 孫珂）
