2026年中國經濟處於全球貨幣政策、產業周期深度分化的節點，呈現外部結構性繁榮、內部傳統內需偏弱的冷熱分化格局。美元高位利率與海外 AI 產業帶來階段性資本分流壓力，國內房地產資產調整壓制居民資產負債表，居民儲蓄意願偏高，傳統實體、大眾消費修復節奏偏慢，存在結構性物價低迷壓力，港股傳統消費板塊估值持續承壓；大量深耕於國內市場的企業，正面臨前所未有的增長考驗。

    素有「經濟風向標」之稱的酒類行業，在「限酒令」影響下，疊加消費結構調整、行業去庫存等壓力，雖歷經近三年的擠泡沫、去庫存、渠道重構與各類自救嘗試，但整體下滑態勢仍未見底。

    在這樣的背景下，「出海」不再是酒企可選的錦上添花之舉，而是關乎行業長期生存的必答題。但擺在全行業面前的現實卻異常冷峻：2025年中國所有酒類產品綜合出口額僅為19.5億美元，折合人民幣約136億元，而同期國內規上釀酒企業的銷售收入已達1.32萬億元，若將規模以下企業的產值納入統計，整個行業的市場體量更為龐大。「萬億產值、百億出口」這組懸殊的數字，成為中國酒業面向全球市場最真實的註腳，也引出了一個行業追問多年的核心命題：擁有數千年釀造文明的中國酒，走向世界的路為何如此艱難？

    中國酒業出海的三次浪潮：從「被動外銷」到「主動尋路」

    回望中國酒業的國際化歷程，並非近年才啟動的全新話題，而是經歷了三代特徵截然不同的探索階段，每一次浪潮都帶着鮮明的時代烙印，也留下了大量值得復盤的真實實踐樣本。

    最早的萌芽階段始於上世紀八九十年代，彼時的出海完全是「被動外銷」模式。廣東、福建等地的國有外貿公司，將散裝白酒、普通紹興黃酒裝進集裝箱發往東南亞，再通過當地華人商行分銷到遍布街頭的中餐館。這一階段最典型的樣本是某老牌廣東米酒企業，其產品通過外貿渠道進入北美華人超市，連續二十多年沒有任何品牌推廣，卻靠着華人社群的自然流轉，年出口量穩定在千噸級別，完全依託「鄉愁消費」形成了長期慣性。但這類產品始終沒有走出華人圈層，當地主流消費者幾乎從未在非中餐場景中見過中國酒的身影。

    進入21世紀的第二個十年，以茅台、五糧液為代表的頭部酒企開啟了第二波出海浪潮，這一階段的核心特徵是「品牌試水」。2012年，某頭部醬酒品牌正式布局歐洲市場，先後進入法國、德國、英國等多國的機場免稅店，還在巴黎舉辦了首場歐洲品牌推介會。但後續運營中卻遇到了典型的本地化難題：歐洲消費者完全無法理解白酒的香型分類，導購人員只能用「中國威士忌」的模糊描述來介紹產品，最終產品銷量90%以上依賴赴歐旅遊的中國遊客，當地消費者的復購率不足5%。同期另一家川酒頭部企業在日本設立辦事處，嘗試將白酒打入當地居酒屋渠道，卻因為日本消費者完全無法適應高度白酒的刺激口感，最終只能調整產品度數，推出30度的本地化版本，依然沒能打開大眾市場。這一階段的探索普遍停留在「把產品擺上貨架」的淺層，沒有真正完成對當地市場的認知教育。

    2020年之後，中國酒業迎來了第三波出海浪潮，行業開始意識到，簡單的產品出口已經走不通，必須轉向「文化輸出」的深度探索。2023年，某江南黃酒品牌針對東南亞年輕市場推出5度氣泡黃酒，在新加坡本地的網紅酒吧做首發體驗，上線首月就收穫了近千條社交平台好評，不少年輕消費者表示「第一次覺得中國酒很容易入口」。但由於單品牌的市場投入有限，無法支撐大規模的消費者教育，產品熱度在三個月後快速回落，最終沒能形成持續的復購熱潮。同期某醬酒品牌在紐約舉辦「中國酒文化展」，邀請當地藝術家以白酒為靈感創作跨界作品，活動吸引了不少海外藝術愛好者參與，但活動結束後，幾乎沒有參與者主動走進線下渠道購買產品，文化傳播依然停留在符號化的表層。

    「萬億產值、百億出口」背後的深層困局

    歷經三代探索，中國酒業的出口規模依然僅佔全球烈酒出口總額的2.4%，與蘇格蘭威士忌15%以上的佔比相去甚遠。一個更具參考性的微觀數據是：2025年美國烈酒市場中，中國白酒的線下貨架佔比僅為0.8%，遠低於日本清酒的7%和墨西哥龍舌蘭的12%，這組懸殊的數字背後，是多重結構性壁壘的層層疊加。

    首先是文化認知的深層鴻溝。英國某烈酒媒體2025年做過一次街頭盲測，邀請200名當地資深烈酒愛好者品鑑中國白酒，最終僅有12%的受訪者表示願意主動購買，超過60%的人將白酒的濃郁風味描述為「過於強烈、難以日常飲用」。而蘇格蘭威士忌早在百年前就完成了全球場景教育，消費者默認它可以純飲、加冰、調配雞尾酒，中國酒卻始終沒有建立起屬於自己的通用飲用場景。

    其次是市場結構的先天失衡。2024年國內某頭部調研機構發布的海外白酒消費報告顯示，美國市場購買中國白酒的消費者中，華人佔比高達92%，非華人消費者的購買行為幾乎全部集中在春節、中秋等華人傳統節日。不少酒企在海外搭建的渠道，本質上只是把國內的經銷商體系平移到了海外華人社群，並未進入當地主流的烈酒流通網絡。

    再者是國際標準與貿易壁壘的雙重擠壓。2022年某醬酒企業進入澳大利亞市場時，因為當地對烈酒的甲醇含量檢測標準與國內存在差異，整批貨物被海關暫扣，前後花費了近半年時間補充檢測材料才完成清關，額外產生的倉儲、檢測成本佔到了貨值的30%。反觀蘇格蘭威士忌，早在2009年就通過歐盟地理標誌認證，在全球超過100個國家享受關稅減免和知識產權保護，進入新市場的門檻遠低於中國白酒。

    最後是行業協同的缺失。早年國內某區域白酒品牌進入東南亞市場時，為了快速搶佔份額，將產品售價定在頭部品牌的三分之一，甚至出現了不同批次產品定價混亂的情況，最終不僅沒能打開市場，還拉低了當地消費者對中國白酒的整體價值認知。單個企業的資源投入不足以支撐起一個全新品類的全球教育，分散的探索自然難以形成合力。

    構建中國酒業出海新生態：行業協同 合力破局

    基於以上行業觀察，以及近三年對酒業市場的持續深度調研，筆者意識到，中國酒業出海的破局，不能再依靠零散的企業個體嘗試，而需要全行業形成共識，共同搭建一套更具系統性的全球化支撐體系，推動行業從單一的產品輸出，逐步轉向文化、體驗與生活方式的深度傳播。

    從過往行業實踐的共性經驗來看，中國酒業的全球化探索，首先需要打破過去企業各自為戰的分散狀態，在行業層面形成統一的認知基礎。目前，依託香港這一連接內地與全球市場的天然樞紐，內地酒企可以充分利用當地成熟的國際貿易服務體系、品質認證體系和國際金融中心優勢，對接全球資源，為後續的國際化布局搭建基礎支撐。這一過程的核心，是讓全行業形成「出海不是單一品牌敘事，而是整個中國酒業共同使命」的共識，避免過去重複投入、各自為戰、低效探索的老路。

    在此基礎上，行業可以探索建立跨主體的協同機制，打通政企、產區、國際機構之間的連接通道，共同為出海企業搭建公共服務支撐平台。這套機制的核心價值，是解決單個酒企出海時難以獨立應對的共性難題：比如跨區域的知識產權保護、國際匯率波動的風險對沖、不同國家市場的合規准入服務等，通過行業層面的資源整合，大幅降低中小酒企的出海門檻。更重要的是，全行業可以共同推動中國酒的國際標準建設，逐步建立全球公認的品類認知體系，讓中國酒擁有和國際主流烈酒平等對話的標準話語權。

    最終，所有的行業協同，都將落腳於文化傳播的深度落地。不同於過去零散的品牌活動，未來中國酒的全球化傳播，將更多依託沉浸式的文化體驗場景，把中國酒背後的釀造文明、地域特色與東方生活方式融合在一起，在全球不同核心城市打造適配本地消費習慣的酒文化生態空間，讓海外消費者在真實的體驗中建立對中國酒的文化認同，從被動的產品購買者，轉變為主動的文化接納者。

    共建中國酒業出海新生態，不僅是行業自身的增長破局路徑，也將成為中國傳統消費品出海、東方文化對外傳播的特色樣本，為更多中國傳統產業的全球化探索提供可複製的經驗。萬億產值的中國酒業，從來都不缺好產品，缺的是一套系統性的全球化生態體系。當我們從「單打獨鬥」轉向「全行業協同」，從「產品出口」轉向「文化扎根」，「萬億產值、百億出口」的鴻溝，終將變成「文明對話、全球共享」的通途。（楊凌雲）

    頂圖：萬億產值、百億出口，這就是中國酒業出海的現狀。