作者：楊燕青 周艾琳
VUCA——這四個字母由美國軍隊率先提出，如今已越發普遍適用。過去20年間，世界變得更加復雜動蕩與不可預測，美國軍隊稱之為VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous)世界：動蕩、無常、復雜、模糊。
在VUCA中，以及全球金融危機后經濟復蘇遲滯的背景下，中國企業“走出去”的步伐不斷加大，全球資產配置勢頭絲毫不亞于上世紀80年代的日本。“一帶一路”倡議的提出更是讓“中企究竟應如何融入世界”這一課題變得越發關鍵。
“以我們客戶的情況來看，在全球化過程中存在的挑戰是，許多公司在管理、商業模式等方面尚不成熟，且對外國企業闡釋自己的商業模式時無法被對方完全理解。”羅蘭貝格全球CEO常博逸（Charles-EdouardBouée）在接受《第一財經日報》獨家專訪時表示，在VUCA世界里，中國企業先要知道如何向外界解釋自己的商業管理模式，隨后便要深思如何選擇投資標的（包括標的的地點、類別和成熟度），第三就是要努力適應并融入全球模式。
歷史如鏡。上世紀80年代，日本企業“走出去”勢頭達到巔峰，甚至呈現出“購下美國”的氣勢。到80年代末，全美國10%的不動產已成為日本人的囊中物。然而這一切來得“虎頭蛇尾”——三菱公司購買洛克菲勒中心不久，就因經營不善、難以承受巨虧，而不得不以半價再次賣給原主；索尼哥倫比亞影片公司后來也被證明是日本虧損最大的企業并購案；圓石灘高爾夫球場轉讓案更是收購美國資產的日企的沉痛教訓。
盡管當前中國“走出去”的時代背景已和日本當年天差地別，但引以為戒、查漏補缺對于我們來說仍是需要的。常博逸建議：“團隊協作、匯聚各方經驗對中國很重要，還要讓當地人民感覺‘一帶一路’是一個極佳的轉型機遇，需要思考如何為當地人民提供最好的產品和服務，而非只是花錢買地，否則會引起當地人民的反感。”
值得注意的是，我們已經不知不覺步入了“大定制時代”（EraofMassCustomization），“當年日本是大規模生產高科技產品。然而，他們把生產制造流程過度簡化，因此也‘殺死’了創新和個性化元素。”常博逸表示，中國的華為能夠符合客戶需求，并能以低成本提供高質量產品，因而贏得了市場。
“走出去”可汲取日本經驗
第一財經日報：羅蘭貝格在《2030年的大趨勢》報告中分析指出七大因素將改變未來的商業世界，其中全球化是至關重要的一個趨勢。你認為中國以及中國企業在這一輪全球化中將扮演怎樣的角色？
常博逸：中國仍在受到舊的大趨勢的影響，如人口老齡化、資源、環境問題等。
當前，中國經濟增長較快，全球化進程不斷推進。以我們的中國客戶的情況來看，在全球化過程中存在的普遍挑戰是，許多公司在管理、商業模式等方面尚不成熟，且對外國企業闡釋自己的商業模式時無法被對方完全理解。一旦企業決定走向全球，該企業一定要向其海外合作伙伴或并購對象進行有效溝通，包括公司的背景、規劃、目的等。相較之下，美國的建國歷史較短，商業模式就比較簡單易懂，因此對外解釋起來就比較方便。
此外，當資金投向國外之時，投資標的如何選擇？資產類別如何劃分？資產質量如何保證？就投資標的而言，中國往往有一種投資傾向——不是買最便宜的，就是買最奢華的。但往往看上去最光鮮的企業，盈利情況并不理想。例如英國老牌豪車品牌阿斯頓·馬丁（AstonMartin），其里程碑式的經典車型DB系列跑車為大家所追捧。但這家公司本身卻從未盈利，因此這不能算是一個理想的投資標的；而如果買一個很便宜的公司，可能由于其運行趨勢下行、市場份額縮水、傳播理念不被接受等，100萬美元的低價就可以拿下，但此后可能后患無窮。因此，在選擇資產標的時，厘清資產的地點、類別和成熟度十分重要。
最后要想清楚，當你買下資產之后要做什么？如果是房產，那么你無需多動，除非你希望將其從住宅場地變為商業地產。但如果買的是公司，則必須知道如何管理，尋找到一個正確合適的管理模式至關重要，該模式需既有創意，又有強大的領導力支撐。
總結而言，對中國來說，先要知道如何向外界解釋自己的商業管理模式，隨后便要深思如何選擇投資標的，第三就是要努力融入全球模式。
今后，我們會看到越來越多的資本走出國門，尤其是當現在歐元貶值、中美互動頻繁之際，并購可能會更多。但失敗案例也會無法避免，就像上世紀80年代日本的“走出去”所經歷的一樣。
日報：中國的“走出去”是否正在復制日本當年的模式，至少在一定程度上？
常博逸：我并不這么認為。只是歷史如鏡，可以讓我們吸取經驗教訓。
日本當年走出去的失敗經歷主要源于幾大因素：
第一，日本當時資金過度充沛，加之當時日本的房地產價格過高，在日本人的眼里，海外房地產的價格相對廉價，但他們又沒有選擇真正適合的投資標的，導致其在紐約、巴黎等城市遍地撒網購入標志性建筑，因此買價頗高。
第二，由于強烈的文化差異，日本并未真正融入國際文化。當時日本公司董事會里的高管，基本上沒有具有海外留學背景和工作背景的人，且本國文化較為排外。
此外，日本企業當時管理模式、對外溝通也存在問題。
日報：與當年相比，世界已步入全新時代，新興經濟體扮演著更為重要的角色，且基礎設施建設投資在當下比過去純粹的房產投資更為重要。你認為對中國而言，要借鑒的參照物是否也有所不同？
常博逸：就“一帶一路”建設而言，中國也可以吸取日本的經驗教訓，并參照其成功案例。日本在印度、非洲、緬甸等都有基建投資。但最重要的是要為當地人民提供最好的產品和服務。
日報：如何看待中國提出的“一帶一路”倡議？
常博逸：對于成熟發達國家，他們更希望買最好的資產；當前新興市場資金充沛，更需要思考的是如何為當地人民提供最好的產品和服務。
當前，中國“一帶一路”的基礎設施建設投資倡議出發點很好，但需要突破的是，如何融入當地文化？如何讓最好的中國企業參與其中？如何吸引全球經驗豐富的人才為之獻計獻策？我認為歐洲在這方面經驗豐富，如歐洲的火車、地鐵、大橋，在工程建筑方面優勢突出，盡管那些建筑已經部分老舊，但其經久耐用，質量優于美國的基礎設施。總體而言，團隊協作、匯聚各方經驗對中國很重要，并且還要讓當地人感覺到“一帶一路”是一個極佳的改造機遇。
“大定制時代”已經到來
日報：就中日而言，日本存在的是技術優勢，而中國則是勞動力成本優勢。你是否同意這一說法？
常博逸：在上世紀70年代，日本缺乏創新意識，多是復制歐美模式；然而到了上世紀80年代，日本創新能力崛起，有了Walkman（隨身聽）、豐田（Toyota）等創新產物。對于當前的中國而言，中國在數字化方面僅次于美國，P2P、小米等都有領先優勢，因此中國的技術創新能力不遜于日本。區別可能只在于，中國人口眾多，科技創新模式較當年的日本有所變化。因此，不應僅僅在電子數碼產品方面做類比，而是要挖掘更多創新的服務、軟件等。
日報：以華為為例，你是否認為在20~30年前的日本也有相似企業？
常博逸：上世紀80年代是產品創新的時代，不過當時是大規模生產高科技產品。然而，他們把生產制造流程過度簡化，因此也“殺死”了創新和個性化元素。
然而，現在已經是2015年，這是一個“大定制時代”，不同客戶各有想法，盡管可能最后結果有所雷同。當前，華為做得很好，能夠符合客戶的需求，并能以低成本提供高質量產品，正因如此他們贏得了市場，這也是為客戶服務的文化。
華為和當年日本企業唯一可以做類比的是，日本利用了當初時代下的比較優勢，而華為則有效利用了當前時代的比較優勢。其時代背景不同，即當時是大規模生產時代，注重質量和成本；現在是大定制時代，注重用戶的個性化需求。但說不定風水輪流轉，也不能被某一種既定模式限制。
日報：中國企業在讓外界理解其管理模式時似乎效果并不理想，你是否認為中國需要更多市場化改革或是市場化管理模式？
常博逸：并不盡然。中國擁有幾千年的歷史，是唯一一個至今仍存的世界文明古國；中國政府權力集中，而弱政府崩潰的風險很大；此外，中國有很強的本國文化。這三大因素是全球企業建立管理模式的基礎。
不過，美國商業模式更為市場驅動，管理風格更放任自由，強調企業家精神。在中國走出去的過程中，首先要厘清本國的商業管理模式，以及了解海外國家的管理模式。如德國、法國和美國的模式各不相同，甚至有的國家看似是美國模式，但深挖后則大相徑庭。因此，如果企業在走出去的過程中無法更好地融入，最后會陷入混亂。
日報：前不久，羅蘭貝格攜手全球風險投資公司e.Ventures計劃在數字化領域為客戶提供一系列新型服務，該計劃基于羅蘭貝格一項名為TerraNumerata全球性的覆蓋全產業的業務計劃，可否介紹一下這個計劃的主要內容？該計劃何時應用于中國市場？
常博逸：全球化速度正不斷推進。我倡導用“輕足跡”來應對新的商業環境，這也正是我之前的新書《輕足跡管理》(LightFootprintManagement)所要表達的。
其實“輕足跡”可以以三個字母概括，即OTC——組織（organization）、技術（technology）、文化（culture）。更先進的組織會側重精簡、高技能的工作，因為低技能、低附加值的工作會被機器所代替，因此應該盡可能避免；就文化而言，聯盟是核心，因為當前是共享經濟的時代，我們為何要聘人來做和他人相同的工作呢？我也是用這一理念來管理公司的。羅蘭貝格旨在成為全球最具價值的企業，不僅僅是為員工和股東創造價值，更是為社區和客戶創造價值，并通過和真正的盟友合作來將我們的服務轉化為技術和資本。
正因此，我們和e.Ventures建立了合作關系。e.Ventures成立于1997年，它是一家德國的全球初創企業風險投資公司，在多倫多、上海等城市都有辦公室。e.Ventures在風投領域經營多年，在數據方面很有優勢，積累了大量先期評估商業潛力的經驗和全球初創公司的資源，并憑借這些數據和技能對投資標的百里挑一；對我們的客戶而言，這些數據、技術至關重要，而我們公司在與客戶接觸的過程中也會生成眾多數據。因此雙方的數據可以共享，這就是“共享經濟”的本質，免費分享，互利共贏。
19世紀以來，最大的、掌握有控制權的才是王者。而現在，勝者已不再贏在規模而在于價值。并購可能已不再是最明智的選擇，因為你買得到員工但可能買不到他們的思想，除非你買到的是一個真正的渠道、資源或技術。