丁祖昱

　　最近，萬科又成為了行業焦點，倒不是因為快年底了銷售業績要突破2500億，雖然這也是個了不起的成績，但去年郁亮提到的“門口的野蠻人”真的出現了。僅僅半年時間，寶能系已經豪擲數百億一路取得了萬科22.45%的股權，超過了華潤和萬科合伙人的持股總量，成為了萬科的第一大股東。

　　全球最大的房地產企業實際控制人之爭引發了業內所有人的關注。說實話，我并不看好寶能系最終能取得控制權爭奪的勝利，因為萬科的控制權并不是單純的資本能夠 決定的。就像萬科創始王石講的，“1988年萬科股改時，老王就放棄了股權，表明了對擁有財富的心態，也表明了我同團隊一起做職業經理人，把萬科打造成現 代優秀企業的自信。既然放棄了股權，作為一家上市公司，誰想成為或實際成為萬科的大股東，不是職業經理管理層能左右的。但能做的只能是為全體股東創造財 富，為消費者提供滿意的產品，為社會承擔責任，并捍衛以尊重自然、尊重人類為核心的價值觀和萬科文化。”王石如此淡然面對第一大股東變化，實際是建立在萬科企業文化和核心競爭力之上的。萬科的核心競爭力不是錢，不是土地，也不是大家認為的平臺和體系，而是萬科27年來的職業經理人文化——這是萬科的基石，也是萬科今天成為全球第一大房企的核心競爭力。

　　萬科是前10強房企中唯一一家沒有具體實際控制人的企業。

　　不知不覺中，萬科早已是一家輕資產公司了，由于沒有“老板”，且這么多年都在不斷構筑職業經理人體系和相應平臺，職業經理人成為了企業最大資產。萬科已經形 成了職業經理人等于實際控制人的模式，這也是從萬科改制伊始就確定下來的。這一模式更透明，運行效率更高，將職業經理人積極性發揮最大化，自我改革動力更 強，實際上最終職業經理人也真正成為了企業的主人。萬科的職業經理人制度的這么多年不斷完善升級，去年開始實施的合伙人制推出也是其中重要部分。

　　對于萬科來講，誰做第一大股東并不重要，萬科看待第一大股東，和看待所有萬科股東實際上都是一樣的態度，都是為股東創造價值。今天央企華潤做第一大股東也好，保險機構做第一大也行，其實都無法改變萬科的文化和內涵。如果寶能能夠默默做一個財務投資人而非野蠻人的話，我相信“險資+央企+合伙人”可能是最好的股東組合。但如果不和管理層達成一致貿然介入，對寶能來說可能會有意想不到的損失（如果僅僅是“炒股”，也許也能賺個盆滿缽滿）。

　　應該說，這次寶能和萬科的控制權之爭，讓我們重新認識了萬科的職業經理人文化，也讓我們更清晰地明白，今天無論誰都已經無法改變萬科的運營機制。如果沒有職業經理人文化，那萬科就不再叫萬科了。

　　在我這篇文章截稿之前，我又看到了王石的訪談，旗幟鮮明地提出“我不歡迎寶能”，因為他“不夠格”成為萬科的第一大股東。我想，王石能夠講出這句話就是萬科職業經理人文化的底氣。