雞年第一個工作日，恰逢立春節氣。一大早，萬達集團上下200多號高管全體站立，聽了董事長王健林的新年開工訓話。

　　短短9分鐘，信息量巨大。2017年是萬達史上關鍵之年，原定於2020年的轉型目標能否在2018年提前達成，在此一搏。王健林要萬達在實業和資本兩方面力爭大收穫，並直接點名了網路、金融公司，“網路公司要有突破，金融公司業務應儘快落定”。

　　一系列人事調整已先後展開—萬達飛凡資訊公司CEO李進嶺已於今年2月正式離職;去年12月，萬達金融集團副總裁兼投資公司首席執行官陸肖馬、萬達金融集團總裁助理兼萬達征信有限公司總經理嵇磊先後離職。

　　和前兩次一樣，外界對萬達“互聯網基因”的質疑再一次發酵，飛凡的盈利計畫以及上市夢，又會由誰來實現?2017年，傳統電商進入發展的下行軌跡，線下和實體成為眾巨頭尋求商機的新沃土。在這場“新零售”之戰中，王健林和馬雲誰能拔得頭籌?

　　萬達金融未來何去何從，亦同樣惹人關注。2016年，萬達金融集團收入213.5億元，完成計畫的127.7%，是各業務板塊中超額完成計畫最多的一部分。但與2015年工作報告中曾提出的種種金融設想相比，在今年年初王健林的萬字發言稿中，“金融”字眼僅出現兩次—2016年業績與2017年目標。信號意義不容小覷。

　　5年三任CEO離職

　　情人節前夕，“萬達飛凡800萬年薪CEO李進嶺離職”消息刷爆朋友圈後，萬達網路科技集團總裁曲德君出面了。

　　甚少公開接受媒體採訪的曲德君是萬達老將，在此之前，他先後擔任萬達商業地產執行總裁、萬達金融集團總裁。去年10月，萬達網路科技集團從萬達金融集團中獨立分拆後，廣發銀行原董事長董建岳接任掌管萬達金融集團。

　　“飛凡從來就沒招聘過800萬年薪的CEO，”曲德君強調，“飛凡原是金融集團下屬子公司，現在也只是萬達網路科技集團一個板塊而已。”言下之意，飛凡CEO的離職，對萬達網路科技的發展影響並不足懼。

　　去地產化，是萬達航母近年一次重新起航。互聯網顛覆傳統產業，這帶給王健林意外的發現：萬達廣場天然就是一個巨大商業平臺和入口。一旦萬達打通自我生態圈中的線上、線下能量，則能釋放反向顛覆互聯網巨頭的價值。

　　“互聯網+”並不新鮮，難點在於怎樣做成萬達風格?

　　“對萬達做互聯網，外界一開始就存在誤讀，”曲德君有話說，“萬達從來沒說過要做(傳統)電商，不會對標淘寶或京東等電商平臺。”

　　王健林對此早已定調：“萬達要做一個完全創新的東西。”

　　這是一段漫長的摸索、磨合歷程。

　　“我們最初是從商業零售角度考慮，所以平臺搭建階段招聘的都是電子商務類人才，”王健林在去年年初參加香港亞洲金融論壇時，曾有過這樣一段回憶，“這中間發現一些問題，最終把零售這個部門砍掉了，把O2O轉了一個方向。”

　　2012年5月，萬達O2O體系開始組建，200萬元年薪招聘CEO的消息曾轟動一時。最先上位的是龔義濤，他曾任Google總部電子商務技術部經理、阿裡巴巴國際交易技術資深總監。當年12月，跟隨龔義濤一併而來的還有阿裡巴巴、Google的一批高管。

　　他們花了六個月時間來探討同一件事—萬達O2O是不是做成網購?這是當時萬達高層與O2O團隊的分歧所在，也為龔義濤日後的離職埋下伏筆。

　　據時代週報記者瞭解，龔義濤在職2年內，完成了萬達O2O從0到1的過程：推出“萬匯網”，定位為萬達廣場的O2O智慧電子商務平臺，要搞萬達會員卡。但很快，“萬匯網”就被批格局太小，功能嚴重依賴萬達原有業務，難成大器。

　　董策時代隨即到來。董策原是奢侈品電商佳品網的COO，一度負責過東方園林旗下電子商務平臺苗聯網的籌備工作。他在2014年進入萬達O2O團隊後另起爐灶，棄用“萬匯網”，轉而推出面向商戶的飛凡平臺和面向消費者的飛凡APP。

　　王健林曾將這最為時髦的O2O概念納入萬達商業上市平臺，“騰百萬”的牽手就是一次成功路演。這個組合在萬達商業2014年底H股上市之前，簽署了戰略合作意向協定，並成立合資公司上海新飛凡電子商務有限公司(以下簡稱“新飛凡”)。

　　按照當時的藍圖，這三家巨頭將把各自會員打通，建立通用積分聯盟、大資料融合，以期將騰訊、百度的會員導流過來形成一個龐大的生態圈，讓萬達線下廣場變得更智慧，而不僅僅是賣東西。按照市場解讀，他們三家將合力挑戰阿裡巴巴。

　　但在去年7月，“騰百萬”無聲無息散夥。“新飛凡”在去年8月初的一份聲明，言明瞭一切，“由於綜合因素影響，三方並未實現投資性合作，‘新飛凡’是完全由萬達出資，騰訊和百度並未實際投入任何資金”。

　　“新飛凡”在探索國內智慧購物中心模式中，“實體+互聯網”的定位逐漸清晰，但也未能避免又一輪人事更迭。

　　2015年6月3日晚，董策突然提交了離職信，他的正式任期不滿一年。近8個月的空缺後，直到2016年2月，原芒果網CEO李進嶺填補了職位空白，出任飛凡新一任CEO。

　　任職剛滿一年的李進嶺，在今年2月初被爆出離職。據時代週報記者瞭解，李進嶺離職後，飛凡暫未再聘請新的CEO。

　　“不能光靠燒錢和講故事”

　　三任CEO在任時間都不長，最長的龔義濤也只有14個月，而董策和李進領都只有1年左右。坊間傳聞，這三任CEO的稅前年薪分別是200萬、450萬和800萬。雖未得到證實，但從薪酬增長幅度和離職頻率可以看出，萬達對飛凡的重視和焦急。

　　王健林將飛凡視作萬達未來最有價值的板塊，期望他能重塑零售體驗與格局。在王健林的計畫裡，飛凡要力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億元並整體上市。

　　但眼下的進展並未能讓他滿意。

　　今年1月14日，合肥萬達年會上，王健林用100分鐘、萬字工作報告作了年度總結與展望，其中有大篇幅落在飛凡和他背後的萬達網路科技集團身上。

　　1.5億活躍用戶，8284萬飛凡通會員，1799家新增合作大型購物中心，10萬家新增合作中小商家，以及北上廣深等30個城市的智慧生活服務合作，560億元大型活動銷售額等資料盤點，說明2016年飛凡是做出成績了的，但這些資料是否有價值?

　　飛凡提供了哪些消費者剛需服務?流覽商家活動、餐飲排隊、積分和支付等都不是消費者需求痛點，飛凡有沒有更好的解決方案?如何通過飛凡獲得全國用戶和商家的沉澱資金和行為資料，並為萬達互聯網金融戰略導流?這些問題都等著飛凡團隊給出全新答案。

　　“飛凡這一年，主要是搞研發、簽約合作，運營端的推廣發力不夠，”王健林希望看到突破。在前不久的萬達新年開工演講中，王健林直接點名並重點提醒了網路、金融板塊，“除此之外，萬達其他的業務板塊基本成型，模式也看得很清楚了。”

　　王健林真正要看到的，是飛凡清晰的盈利模式。他毫不諱言：“這些智慧產品都是在燒錢，找不到盈利模式。我跟團隊講，再好的技術、再好的產品，如果不盈利，是無法長久生存的，不能光靠講故事。”

　　“他們(飛凡團隊)誰都可以忽悠，但別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好，我考核他們，在他們上報的基礎上再砍一半作為目標。”王健林要飛凡團隊確保今年任務完成，原因無他，今年是關鍵一年，任務完成明年才有可能整體盈利。

　　他早已要求飛凡團隊把今年的任務分解到周，每週來考核。這些任務包括：新簽合作大型購物中心2000個，中小商家15萬個，中小城市70個;在技術、資本兩方面落實開展國際合作;上半年完成示範項目和估值評估報告後，三季度開始私募100億元，要找好的投行和投資人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找財務投資人。

　　王健林的硬派作風眾人皆知，他篤信的一條用人原則就是“不行就換”。他曾提出，萬達O2O只能成功，不能失敗。如果一兩次完不成目標，就要調整思路;連續完不成，就要調整人。

　　這也是上述CEO們難當差的一大原因。萬達龐大產業的母體是商業地產。標準化、規模化、執行力、流程控制、業績導向，萬達靠這套管理思路做出了商業地產得成功，但繼而轉化成萬達文化，問題就來了。這是否適合飛凡這樣的高風險創新項目，還值得考究。

　　浙江工商大學教授、博士趙浩興認為，建立“地產+商業+互聯網”有效聯動的體系，在中國還沒有成功的案例，“這不是一個CEO的問題，而是涉及系統、團隊、體系保障、制度環境的綜合性問題”。

　　在全球經濟形勢最為複雜的2017年，王健林不希望有任何一個公司掉隊：“我對萬達未來是充滿了信心，希望任何一個板塊業務拆分出來，都可以做的無限大。”

　　62歲的王健林看起來依然雄心勃勃，他已為2017年資產9000億元，營業收入2658億元發出了衝擊令。王健林用一句話總結，“萬達還在爬坡階段”。他等著團隊在年尾再交出一份具有說服力的轉型成果。