重資產、低產能房企為重點

 

　　本次國企整合的順序應當是由央企至地方國企，重資產、標準化、產能落後等特性越明顯，越可能成為合併的重點對象。去年至今，集團層面的重大重組案例包括南車與北車、國家核電與中國電力、五礦與中冶、中國建材與中材、寶鋼與武鋼等。很顯然，以能源、基建、建築、地產、製造等行業將成為合併的「重災區」；而創新性強、輕資產、重運營服務的行業以梳理和統一管控為主，不會進行大規模合併。

 

　　提高管理能效為根本目的

 

　　從淺層次看，央企同業合併目的是做大規模、提高國際競爭力；根本上則是為縮減人員架構、提高管理能效。這一邏輯尤其適用於流程標準化率高、集中度低的行業如房地產，同一國資委旗下多個平臺競爭，可能造成的不利影響包括：惡性競爭，如多家企業競拍土地，無形中抬高了地價和人們對房價的預期；職能重複，主要指高收入的中高管理、決策層，項目執行層不受影響。因此，國企改革的第一步是內部合併，案例如中海整合母公司中建旗下地產業務，下一步則將是同一國資平臺下的企業合併。

 

　　同時，多元化集團的弱勢業務將被剝離，減小行業跨度；開發業務強調周轉能力，持有業務則強調運營能力。集團實力強大並不意味地產板塊安全，案例如旗下上市平臺數量過多的中航集團，地產業務將被保利地產併購；資產優質絕非加分項，若不幸還兼具「效率低下」的特點反而容易成為率先被爭搶的「肥肉」，案例如中信系剝離房地產開發業務給中海，留下表現較好的商辦運營，中糧地產多次傳言被併購等。

 

　　證券化為重要手段

 

　　證券化是國企改革的重要手段，資產被盤活後，更多的資金流向國企，藉由國企擴張投入社會經濟活動中，帶動上下游產業。優質資產是用來開發變現，而非長期囤積的。目前來看，證券化手段主要有兩類，一類為集團存量土地資源裝入上市平臺，如魯能將資產注入廣宇發展，上海地產計劃將資產注入中華企業等；另一類則是商辦和酒店物業輕資產化，引入基金等長期投資者，轉讓部分持有物業股權獲取現金流入，案例如大悅城將商業地產49%股權掛牌等。這些變動對國企內部的影響不大，而投資者則可關注其中的機會。

 

　　易居中國克而瑞資訊集團研究總監 洪聖奇 (逢周二刊出)